PECADO Nº 3 - ENCOMENDAR A ESTRATÉGIA A UM CONSULTOR EXTERNO

Continuamos esta nossa caminhada de revisitar os dez pecados mortais que uma organização pode cometer, comprometendo a Estratégia Global e eventualmente levando à sua extinção, propostos, em 2004, por Michel Robert.

Pecado nº3 – Encomendar a estratégia a um consultor externo

O maior dos crimes estratégicos que se pode cometer, e verdadeira sentença de morte para qualquer estratégia - mesmo que boa -, é deixar que seja um consultor externo a concebê-la. 

Nenhum consultor externo tem o direito de definir o rumo da sua empresa, ou conhece tão bem o seu negócio e a sua envolvente como o seu pessoal. 

Nenhum consultor externo irá viver, no dia-a-dia, as dificuldades com que a empresa se irá enfrentar.

A estratégia, como já fomos vendo, “define a natureza e a direcção da organização”, ou seja, o seu perfil futuro, aquilo que aspira tornar-se.

Se a um jovem lhe for amputada a possibilidade de pensar e escolher o que gostaria de vir a tornar-se, que jovem estaremos a formar?

O mesmo se passa com grupos, comunidades ou organizações (com ou sem fins lucrativos) quando lhes retiramos a possibilidade de construir consensualmente e de uma forma racionalmente articulada essa escolha, estamos igualmente a retirar-lhes a possibilidade de construírem por si mesmo uma aspiração que  mobilize e que, por tal facto, é, no nosso ponto de vista, um elemento fundamental da liderança estratégia.

O resultado é que a esmagadora maioria dessas estratégias desenhadas por consultores externos acaba no cesto do lixo, por duas razões fundamentais:

1. As suas conclusões são facilmente colocadas em causa, porque não se fundamentam num conhecimento íntimo e profundo da empresa, do negócio, nem do mercado;

2. A equipa de gestão não se sente comprometida com essa estratégia, pois não é “sua”, tendo por este facto perdido a capacidade de se tornar um elemento motivacional critico.

No nosso post de 12 de Julho, escrevíamos:

“Grande parte da literatura de gestão aponta para a necessidade das organizações terem uma estratégia que deve ser naturalmente implementada e executada. No entanto, numa perspectiva de liderança estratégica isto é muito, muito insuficiente.

Para um líder estratégico consciente o importante é alimentar um raciocínio estratégico vivo na organização, que permita aos seus elementos chave assimilar os fundamentos da estratégia da organização e desenvolver as suas competências de reflexão estratégica, para que possam identificar, no concreto dos dias, todas as oportunidades e ameaças com que se confrontam.”

Quando uma empresa opta por recorrer a um consultor externo: i) aliena a capacidade de desenvolvimento/reflexão estratégica e de responsabilização dos seus quadros fundamentais; ii) perde a  capacidade de assumir uma liderança estratégica efectiva; iii) só com muitas dificuldades conseguirá executar minimamente a estratégia então formulada (pelos consultores externos) pois muitos dos elementos críticos da organização acabarão por executá-la com pouca convicção ou numa óptica de mera gestão corrente ou, pior ainda, fazendo tudo o que esteja ao seu alcance para demonstrar que a estratégia é errada.

Como afirmou já há alguns anos o responsável de uma empresa:

“Já trabalhei com a McKinsey, a BCG e a Bain, e achei-as a todas muito competentes e detentoras de uma abordagem bastante sensata. O único problema é que esse trabalho não é das pessoas, pelas pessoas, através das pessoas; não é da propriedade das pessoas, que mais tarde terão de viver com as suas consequências. Quando a solução é desenvolvida por um elemento estranho à organização, é uma solução que lhe é estranha.”

De modo a obter o comprometimento dos gestores-chave com a estratégia da empresa, eles têm de ser envolvidos num processo racional, congruente e robusto, que permita construir consenso e compromisso em cada etapa do processo, de modo a assegurar que todas as opiniões são escutadas e discutidas. 

De acordo com a nossa experiência, a sua participação, apesar de implicar maior dispêndio de tempo na definição da estratégia, reforça o comprometimento e facilita de forma determinante a fase de implementação. Só assim, sendo chamados a contribuir para a definição da estratégia, é que os gestores-chaves se envolvem na estratégia e a assumem-na como sua. Enfim, ganha-se liderança estratégica.

No referido texto, Michel Robert, dá alguns exemplos de afirmações que foi recolhendo junto de CEO’s ao longo da sua vida profissional, deixo-vos com a seguinte:

“Acredito que só uma estratégia em que as pessoas acreditem, as pode levar a atingir os objectivos propostos. Pode ter-se esboçado a melhor estratégia do mundo, mas não atingiremos o sucesso se ninguém se sentir motivado para a concretizar. Estou certo que, para uma estratégia ter sucesso, as pessoas-chave têm que fazer parte da sua elaboração.”

Lição nº3 – Não subcontrate o seu pensamento a um consultor externo

PECADO Nº 2 - FORMULAR A ESTRATÉGIA EM ISOLAMENTO

Continuamos a revisitar os dez pecados mortais que uma organização pode cometer que comprometem a Estratégia Global e eventualmente poderão levar à extinção da organização, propostos, em 2004, por Michel Robert.

Pecado Nº 2 – Formular a estratégia em isolamento

Outra razão para o fracasso na execução de uma estratégia é ela ter sido desenvolvida apenas pelo CEO. 

Trata-se, aliás, de uma tendência natural, uma vez que a principal função do CEO é a estratégica. Além disso, grande parte dos trabalhadores não está habituado a pensar estrategicamente, daí a tendência de tradicionalmente não estarem incluídos neste processo.

Se é verdade que muitos CEO’s têm uma estratégia, também é verdade que as pessoas-chave da organização não são geralmente envolvidas na sua clarificação, pelo que não a assumem como sua. 

Nestas situações, os colaboradores, em regra, desconhecem os fundamentos da estratégia, pelo que acabam por ocupar mais tempo a questioná-la e a perceber qual é o seu papel dentro dela, do que propriamente a executá-la. Nestas circunstâncias, o CEO impacienta-se com os colaboradores, dado que eles colocam em causa a sua estratégia e, simultaneamente, revela-se incapaz de compreender por que tardam a executar aquela que - do seu ponto de vista - é uma estratégia simples.

Alguns CEO’s têm o cuidado de envolver um ou dois colaboradores, na definição da estratégia da empresa; não sendo de todo suficiente, já é melhor que esboçá-la sozinho. 

Na verdade, toda a equipa de gestão tem que estar implicada na formulação estratégica, quer com o intuito de a compreender, quer com o de a implementar/executar correctamente. E isto não se resume a uma reunião para discutir a estratégia com a equipa; exige uma metodologia de condução do debate que o mantenha num plano “estratégico”, e não meramente operacional. 

Este é aliás o propósito do Processo de Liderança Estratégica.

De facto, a forma mais eficaz de criar uma estratégia, que faz sentido não só no plano teórico, mas também no terreno, onde tem dado provas inequívocas, é pelo envolvimento da equipa de gestão nas decisões estratégicas mais básicas. 

Como disse John Davis, Chefe Executivo: 

“Penso que, muitas das vezes, as estratégias são feitas no vácuo. Simplesmente, dá-se à equipa de gestão uma cópia do plano e pede-se-lhes que a executem. Tenho muitas dúvidas que as pessoas “alinhem” nesse tipo de plano. Pelo contrário, com os espaços para debate promovidos por uma abordagem processual, o trabalho é feito muito mais rapidamente porque todos acabam por compreender porque é que algumas questões são críticas”

Lição Nº2 – As pessoas não implementam/executam aquilo que não compreendem.

PECADO Nº 1 – CLARIFICAR/COMUNICAR UMA ESTRATÉGIA POR OSMOSE

Em 2004, Michel Robert apresentou num artigo os dez pecados mortais que uma organização pode cometer que comprometem a Estratégia Global e eventualmente poderão levar à extinção da organização. 

Dada a sua actualidade, pareceu-nos que poderia ser interessante revisitar estes 10 pecados, procurando actualizá-los.

Pecado nº 1 – Clarificar/comunicar uma estratégia por osmose

Em muitas organizações, a estratégia é algo implícito, que existe apenas na cabeça do CEO. E se a maior parte dos CEO’s têm na cabeça algum tipo de estratégia, muitos deles têm enormes dificuldades em expô-la à sua equipa, de modo a ajudá-la a tomar decisões eficazes e consistentes em nome da empresa.

Esta prática frequente tem vários inconvenientes que importa ter presente: 

• ao manter-se apenas na cabeça do CEO essa estratégia não pode ser testada e questionados os seus pressupostos, colocando em risco o futuro da organização;

• não é igualmente possível perceber as suas implicações nas mais diversas dimensões da organização – ao nível do portfólio de produtos, da selecção de tecnologias, na selecção, recrutamento e formação de colaboradores, etc – impossibilitando que a empresa se prepare adequadamente para a execução daquela estratégia;

• os colaboradores vão ter dificuldade em perceber como deverão decidir e comportar-se coerentemente com essa estratégia.

Quando confrontados com esta situação os colaboradores são obrigados a tentar adivinhar a estratégia da empresa - exercício naturalmente caracterizado por uma elevada probabilidade de erro.

A alternativa à adivinhação é intuir qual a estratégia, através do padrão, da tendência de aprovação e rejeição de propostas, ao longo do tempo, a qual, a pouco e pouco, vai delimitando a fronteira entre o que a estratégia permite e proíbe. 

Trata-se de um método de clarificação estratégica que poderíamos denominar de “tacteante”. A estratégia apenas se torna clara e explícita ao fim de muito tempo, durante o qual se terá gasto demasiados recursos com propostas e actividades desajustadas, enquanto se negligenciavam oportunidades que se adequariam bem melhor à estratégia – o que é muito arriscado quando as empresas experimentam um ritmo de mudança tão acentuado.

Pior que isto, a estratégia pode mesmo nunca chegar a ser conhecida, ou ser sempre erradamente interpretada pelos colaboradores, mesmo que honestamente empenhados em compreendê-la e segui-la.

No entretanto, o próprio CEO experimenta uma significativa resistência para a implementação/execução de uma estratégia que para ele é simples e óbvia.

Como nos disse uma vez um CEO, após uma primeira reunião de trabalho: “Fiquei embasbacado com o facto da nossa equipa de gestão não só desconhecer a estratégia da empresa, bem como discordar dela, quando a conheceram.”

Lição nº 1 – As pessoas não conseguem executar uma estratégia que nunca lhes foi adequadamente revelada.

UM PEQUENO DESABAFO

Grande parte da literatura de gestão aponta para a necessidade das organizações terem uma estratégia que deve ser naturalmente implementada e executada. No entanto, numa perspectiva de liderança estratégica isto é muito, muito insuficiente.

Para um líder estratégico consciente o importante é alimentar um raciocínio estratégico vivo na organização, que permita aos seus elementos chave assimilar os fundamentos da estratégia da organização e desenvolver as suas competências de reflexão estratégica, para que possam identificar, no concreto dos dias, todas as oportunidades e ameaças com que se confrontam.

Na verdade:

• o ritmo de mudança a que as organizações estão sujeitas;
• o grau de especialização e complexidade crescente das áreas disciplinares que uma organização tem de abraçar (desde a Investigação e Desenvolvimento, à Produção, ao Marketing, à Comercial, à Financeira, etc.);
• a necessidade de alicerçar uma diferenciação que cada vez mais se firma em aspectos intangíveis correlacionados com pessoas e os seus comportamentos;
• a própria globalização dos mercados, implicando a operação de forma coerente em diferentes mercados;
• etc;

leva a que as organizações, no nosso ponto de vista, tenham de imperativamente envolver de forma activa os seus quadros críticos numa dinâmica de reflexão e diálogo estratégico que modele a formulação, implementação e execução da sua estratégica.

Um líder estratégico consciente forma continuamente líderes estratégicos à sua volta para que sejam capazes de compreender e articular, como ele, as consequências da estratégia que prosseguem conjuntamente, bem como, sejam capazes de avaliar o grau de realização dessa estratégica e de revê-la para a ajustar melhor ao contexto que enfrentam.

A edificação de tal desiderato implica uma forte determinação, coerência e consistência do líder e uma abordagem processual estruturada que enforme o raciocínio estratégico na formulação, implementação e execução da estratégia – sem o qual esta será atropelada pela muitas urgências e pressões a que todos estamos sujeitos nas organizações.

Caro leitor, isto não faz um tremendo sentido?
Isto não lhe grita, face às práticas das organizações que conhece?
Não será isto extremamente importante e urgente?

DESENREDAR-SE

Regressamos hoje ao pensamento de Abraham Lincoln que apresentamos no último post:

"Os dogmas de um passado calmo são inadequados a um presente tempestuoso.

O nosso presente é extraordinariamente difícil e nós temos de nos elevar com o desafio. Como o nosso caso é novo, temos de pensar de uma maneira nova e agir de uma maneira nova. Temos de nos desenredar e assim conseguiremos salvar o nosso país.”

A beleza da reflexão de Abraham Lincoln prolonga-se na extrema inteligência que a escolha de palavras revela.

Ken Robinson, numa apresentação em que usa aquele pensamento acrescenta: “Adoro esta palavra, «desenredar». Sabem o que significa? Que há ideias em que todos estamos enredados, que nós consideramos serem dados adquiridos, como a ordem natural das coisas, como o modo como as coisas são. E muitas das nossas ideias formaram-se, não para corresponderem às circunstâncias deste século, mas para lidarem com as circunstâncias dos séculos anteriores. Mas as nossas mentes ainda estão hipnotizadas por elas. E temos de nos desenredar, de nos libertar de algumas delas. Ora, isto é bem mais fácil dizer do que fazer. A propósito, é muito difícil saber o que é para nós um dado adquirido. E a explicação para isto é que o tomamos como garantido.”

No entanto, sem nos desenredarmos não é possível pensar de uma maneira nova, para que aconteça uma nova maneira de agir. Na verdade, a elevação com o desafio, a que se refere, só se torna possível para quem se soltar das suas redes.

E se isto é difícil no plano do individuo é ainda mais difícil no plano organizativo. É um enorme desafio para a liderança.

É delicioso atentar na forma como está redigida esta reflexão.

Repare-se que o autor não diz: pensar e agir de uma maneira nova. Provavelmente seria a redacção que muitos de nós faríamos.

Pelo contrário, escreve: “temos de pensar de uma maneira nova e agir de uma maneira nova”.

Ao fazê-lo está a enfatizar algo extremamente importante a que tanto resistimos culturalmente (em Portugal e em boa parte da Europa do Sul), a importância de tornar o acto de pensar temporalmente separado, deliberadamente anterior e causador da acção. Aliás, só esta muito intencional separação de um pensamento estruturado e cuidado que modela a acção, capaz de se rever e de se auto questionar pelos seus resultados, cria as condições necessárias para se desenredar.

No nosso ponto de vista, não é possível a uma organização desenredar-se dos seus imensos dogmas sem que este pensamento:

- tenha uma forma (processo) que permita trazer à luz os dogmas e pressupostos que lhe subjaz;

- seja plural, ou seja, construída através de um debate orientado onde se torne claro as diferentes leituras possíveis, assentes em diferentes dogmas e pressupostos. Naturalmente, este debate deve integrar os elementos críticos da organização para que seja efectivo;

- possa desconstruir-se, através da sua estrutura processual de formulação, para que se torne possível perceber, pelos resultados da acção, que pressupostos nos estão a impedir de produzir resultados superiores.

“Temos de nos elevar com o desafio.”

Esta frase é tremenda e sugere uma imagem muito bonita, mas deixa uma pergunta:

Queremos efectivamente elevar-nos com o desafio?

"PENSAR DE UMA NOVA MANEIRA E AGIR DE UMA NOVA MANEIRA"

"Os dogmas de um passado calmo são inadequados a um presente tempestuoso.
O nosso presente é extraordinariamente difícil e nós temos de nos elevar com o desafio. Como o nosso caso é novo, temos de pensar de uma nova maneira e agir de uma nova maneira. Temos de nos desenredar e assim conseguiremos salvar o nosso país.”  

Abraham Lincoln

 (em Dezembro de 1862, na segunda reunião anual do Congresso)

Temos de nos elevar com o desafio…

Temos de pensar de uma nova maneira e agir de uma nova maneira…

Temos de nos desenredar…

... e é tão urgente!

Muito obrigado Abraham Lincoln.

MAS COMO...? - II

Continuamos na resposta à pergunta colocada por Vasco Monteiro, em comentário ao post de 14-6: “Mas como propões essa interligação e sintonia de pensamento entre os departamentos para que exista este pensamento estratégico? De que forma se consegue esta cooperação?”

Caro Vasco,

A edificação de um raciocínio estratégico coerente e congruente, que envolva os elementos críticos da organização, “estruturando os conteúdos/conhecimentos dos participantes, construindo a par e passo (como quem sobe uma escada) consensos parcelares, que irão permitir que todos se reconheçam no resultado final, ou seja, na própria estratégia formulada”, como referi no post anterior, é uma condição necessária para garantir aquela sintonia/interligação entre departamentos.

Acrescento que é também, no nosso ponto de vista, uma condição fundamental ao sucesso da própria estratégia. Demasiadas vezes, no entanto, esta dimensão é subavaliada e negligenciada, quer por gestores profissionais, quer por académicos, quer por consultores.

Em Maio, Karl Moore, professor universitário, escrevia na Forbes: “O que é mais difícil? Criar e implementar uma estratégia ou a execução dessa estratégia? Sem dúvida que a sua resposta imediata, pelo menos para a maioria, será a execução”.

No entanto, Karl Moore ignora que as dificuldades que se experimentam na execução resultam, tantas e tantas vezes, da pobreza do raciocínio estratégico que lhe subjaz e na ausência de um compromisso e da compreensão que os elementos da organização fazem, dos pressupostos e das consequências dessa estratégia, quando participam activamente no raciocínio estratégico.

No nosso ponto de vista, o que as empresas devem ambicionar não é ter uma estratégica global que está a ser melhor ou pior implementada/executada, mas sim um raciocínio estratégico vivo e dinâmico que permita de forma continuada aperfeiçoar a própria estratégia a partir das alterações de contexto, da alteração da nossa própria avaliação sobre essas circunstâncias, da informação da implementação e da execução, etc.

Mas se o raciocínio estratégico permite-nos formalizar uma estratégia, não passará de uma bela quimera se não estabelecermos metas que nos permitam garantir que a estamos a realizar. Desta forma, precisamos de estabelecer posições concretas a conquistar e a defender a que chamamos Objectivos Estratégicos. A abordagem metodológica que faz com que a equipa estabeleça consensualmente os seus próprios Objectivos Estratégicos, o que são, como se trabalham, etc., embora seja muito importante, ultrapassa o propósito deste documento.

Deixo-te, no entanto, alguns aspectos fundamentais que deverão ser garantidos para que estes suportem a sintonia de que falas: os objectivos estratégicos devem ser poucos, muito concretos e assumidos como objectivos de toda a organização; estes objectivos devem ter um responsável e serem desenvolvidos e perseguidos por uma equipa transversal, com elementos de diversos “silos” departamentais, que reúna as competências críticas da organização para o propósito em causa.

Caro Vasco, se, por exemplo, o objectivo é penetrar num novo mercado geográfico, é critico para a própria organização que esta equipa integre elementos dos seus “silos” fundamentais, quer sejam: a comercial, o marketing, a logística, a produção, a financeira, os recursos humanos, etc.. Na realidade, todos eles precisam de contribuir para a mudança necessária para a prossecução daquela posição estratégica.

Uma outra dimensão crítica, resultante do próprio raciocínio estratégico, ocorre quando a equipa de gestão se confronta com a nova estratégia. A primeira constatação é que há muita coisa que precisa de ser modificada na organização para que esta esteja em condições de a realizar. Esta lista de necessidades de mudança, constituída por dimensões que precisam de ser trabalhadas para suportarem a estratégia global, a que poderíamos chamar “Assuntos Críticos”, cobre os mais diversos aspectos da organização: formar colaboradores; adquirir/alterar sistemas de informação; modificar processos de trabalho; etc.

Ora bem, os “Assuntos Críticos” devem ser identificados, planeados, executados e monitorizados por um metodologia cuidada e robusta para permitir ao líder da organização conhecer e orientar os esforços que lhe são dirigidos.

Mais uma vez aqui, como nos Objectivos Estratégicos, muitas vezes estamos perante mudanças de natureza transversal, pelo que importa que os Assuntos Críticos sejam adereçados por equipas multidisciplinares (ou sejam, envolvendo elementos dos “silos” pertinentes).

Poderia alongar-me muito mais sobre outras ferramentas complementares que suportam este objectivo da sintonia, que permitem aprofundá-la ao longo da organização, mas corremos o risco de tornar este “post” muito pesado e de difícil leitura.

Se reparares Vasco, falei-te apenas de três coisas:

  

i) a necessidade de um processo que enforme o raciocínio estratégico da organização para garantir a compreensão e a adesão dos elementos críticos da organização à estratégia;

ii) os Objectivos Estratégicos que envolvem todos os departamentos na sua concretização;

iii) os Assuntos Críticos que criam condições para a concretização dessa estratégia mobilizando os elementos pertinentes dessa organização,

  

se o Chefe Executivo garantir posteriormente a existência de “momentum” e de uma efectiva atenção da liderança sobre o desenvolvimento destas dimensões (através de reuniões periódicas), ele estabelecerá a disciplina que permitirá chegar, através da sua determinação, à interligação e sintonia de pensamento entre os departamentos - onde se pode perceber uma organização liderada estrategicamente.

Não sei se alguma vez te interrogaste, por que razão escolhemos a imagem que está no topo do blogue. Ao contrário do que muita gente pensa, não chega remarmos todos para o mesmo lado, é fundamental que consigamos remar todos com um ritmo, uma cadência constante e igual, entre todos os remadores, para podermos chegar em primeiro lugar à meta.

Na realidade, é disto que te tenho estado a falar.

Espero ter respondido de forma esclarecedora à tua questão.

Um abraço.

MAS COMO...? - I

Em comentário ao último post que colocamos, o meu caro amigo Vasco Monteiro deixou como comentário esta pergunta: “Mas como propões essa interligação e sintonia de pensamento entre os departamentos para que exista este pensamento estratégico? De que forma se consegue esta cooperação?”

Na impossibilidade de poder responder no espaço exíguo concedido para comentários, pareceu-me interessante que a resposta fosse dada numa forma de carta aberta – até porque acredito que muitos se identificarão com o teor da pergunta.

Caro Vasco,

Na realidade, parte da pergunta que colocas já foi respondida nos posts anteriores sobre o título “A grande muralha”. Naturalmente, não entramos, aqui no blogue, no detalhe do “como,” porque a nossa procura de apresentar textos de fácil e rápida leitura se revela muitas vezes incompatível com os detalhes que implica. Mas irei tentar deixar aqui uma breve ideia.

O pensamento estratégico não é um resultado da interligação e sintonia de pensamento entre departamentos. Antes pelo contrário, uma liderança estratégica consciente envolve a sua equipa de gestão num raciocínio estratégico coerente e congruente, orientado processualmente, para mobilizar a organização, produzindo entre outros resultados a minimização das barreiras departamentais naturalmente existentes no interior de uma organização.

É o pensamento que está antes da acção! É a qualidade desse pensamento organizativo que revela a qualidade da acção aos mais diversos níveis da organização.

As organizações tendem a ser estruturadas em termos de áreas/departamentos funcionais. Estas áreas tornam-se, com o passar do tempo, em “silos” organizativos que respondem verticalmente às solicitações operacionais que lhe são colocadas. Assim, temos o silo da produção, da comercial, do marketing, das finanças, etc. Cada um deles vai respondendo operacionalmente, da forma que entende mais adequada, a essas solicitações.

Por outro lado, naturalmente desenvolve-se, muitas vezes, no interior desses “silos” um sentimento de pertença àquele pequeno grupo funcional, que cria uma propensão para a resistência à mudança e ao reconhecimento do que é melhor para o todo da organização.

A formalização dos processos transversais da organização (a propósito da certificação da qualidade, por exemplo), podendo atenuar o problema, está longe de garantir a interligação e a sintonia de que falas, simplesmente porque se mantém ao nível operacional.

Uma das primeiras coisas que um líder precisa de perceber é que numa organização é necessário manter vivo, em simultâneo, diversos tipos de pensamento, que são concorrentes entre si. No topo desta sua preocupação, deve estar a capacidade de distinguir o pensamento estratégico do pensamento operacional.

O pensamento estratégico tem tudo a ver com a capacidade de perceber padrões, interpretar tendências e de fazer síntese com informação dispersa. O pensamento estratégico é de natureza pró-activa ou autodeterminado.

Por oposição, o pensamento operacional é reactivo, responde continuamente a estímulos, constituindo num conjunto de ferramentas mentais que utilizamos para garantir que as coisas são feitas.

Dado que o pensamento estratégico busca a clarificação da estratégia, ou seja: “a estrutura essencial de decisão de uma organização que determina a sua natureza e a direcção”, percebe-se então que é fundamental envolver os elementos críticos da organização, que estão a operar no interior daqueles “silos”, na sua formulação, execução e implementação. Desta forma, estamos a envolvê-los e a mobilizá-los para a realização do propósito da organização, um movimento de natureza transversal, que minimiza os “silos” departamentais e dá uma nova lógica e critérios à sua resposta operacional.  

Para isso, é necessário fazer emergir o raciocínio estratégico.

O problema é que a maior parte dos responsáveis organizativos chegou ao lugar de destaque que hoje assume pela sua performance operacional – que é resultado do seu pensamento operacional. No entanto, o pensamento operacional, pela sua natureza reactiva, sobrepõe-se com facilidade ao estratégico.

Simultaneamente, boa parte das abordagens que o mercado de consultoria propõe, por serem liderados por pessoas que tiveram muito bons desempenhos operacionais, sofre do mesmo problema, ou seja, não contribui para fazer emergir um raciocínio estratégico vivo e dinâmico. Por isso, muitas vezes, estas abordagens confundem o processo com o conteúdo e, para além disso, perdem-se em diagnósticos que confundem o operacional e o estratégico, em vez de possibilitarem a construção de uma dinâmica global entusiasmante, fundada no raciocínio estratégico.

A edificação do raciocínio estratégico implica, no nosso ponto de vista, recorrer a um processo racional específico, coerente e congruente, que estruture os conteúdos e o conhecimento dos participantes, construindo a par e passo (como quem sobe uma escada) consensos parcelares, que irão permitir que todos se reconheçam no resultado final, ou seja, na própria estratégia formulada. A estratégia é assim de todos, discutida e assimilada por todos os participantes.

O processo é crítico, mas a experiência diz-nos que numa primeira fase é insuficiente. Na realidade, tende a ser atropelado pela atracção pelo pensamento operacional, pelo que é fundamental dispor de um facilitador que nos mantenha no trilho.

Vasco, hoje deixo-te apenas o primeiro passo para responder à tua pergunta. A clarificação de uma condição fundamental, mas não suficiente para construir uma liderança estratégica que potencie uma “interligação e sintonia de pensamento entre os departamentos”.

Sugiro que nos encontremos de novo aqui para a semana para continuarmos esta nossa reflexão.

Um abraço.

BREVE REFLEXÃO SOBRE A NOSSA PERDA DE COMPETITIVIDADE - II

Como vimos, no "post" anterior, apesar de todo o investimento realizado em diversas dimensões organizativas, de uma forma genérica, as nossas empresas e a nossa economia não estão mais competitivas.

Tal prende-se, no nosso ponto de vista, à ausência de um raciocino estratégico formal que leve o responsável organizativo a confrontar-se com a globalidade de pressupostos sobre a qual assenta aquela visão difusa que têm para a organização. Naturalmente, a ausência daquele raciocínio estratégico formal impede-o também de perceber a totalidade das implicações que decorrem dessa visão.

Simultaneamente, a complexidade crescente dos negócios, das organizações e dos seus contextos obriga a que as organizações tenham de ser geridas, cada vez mais, através de uma equipa de gestão multidisciplinar. Ora, esta equipa tem de perceber profunda e integradamente os fundamentos daquele rumo, em vez de simplesmente o conhecer de uma forma mais ou menos difusa ou parcelar.

Na realidade, é crítico que os elementos da mencionada equipa de gestão, multidisciplinar, com base na sua própria leitura específica da realidade, fundada nos seus conhecimentos técnicos e os adquiridos, contribuam para:

i)   interpretar o negócio;

ii)  questionar os seus pressupostos;

iii) identificar oportunidades e ameaças;

iv) implementar e executar na sua área funcional, ou nos projectos estratégicos necessários, a estratégia organizativa.

Por outras palavras, é fundamental congregá-los numa dinâmica de liderança estratégica, capacitando-os a tornarem-se elementos activos e participativos da formulação e da implementação/execução da estratégia.

Tal desiderato é exequível mediante a aplicação de um processo metodológico que derrube as naturais barreiras departamentais existentes nas organizações, que estruture uma linguagem e desenvolva a literacia dos gestores-chave da organização nos conceitos essenciais à formulação/implementação estratégica – subjacentes à lógica desse processo.

Desta forma, compreende-se como o raciocínio estratégico é a pedra basilar de uma efectiva liderança estratégica e, no nosso ponto de vista, constitui a competência organizativa mais crítica ao sucesso de uma organização nos nossos dias, o investimento mais urgente para muitas das empresas portuguesas – cuja ausência tem retirado eficácia a muitos dos instrumentos referidos inicialmente.

Na essência, estamos a recuperar conhecimentos ancestrais sobre a natureza humana.

Sempre soubemos que, num indivíduo, a qualidade das suas decisões e acções, depende da qualidade do pensamento que lhes subjaz.

Nas organizações passa-se exactamente o mesmo.

A robustez e a consistência de uma organização dependem da qualidade do pensamento organizativo que a antecede.
Sim, a qualidade do pensamento organizativo conta (e muito!).

No entanto, este pensamento organizativo é complexo porque se desenvolve em várias cabeças que importa consensualizar e alinhar, pelo que a forma e a disciplina processual é crítica.

Com base nessa consensualização e alinhamento, criamos o fundamento da liderança estratégica eficaz, a qual permitirá a introdução de uma dinâmica e de um ritmo entusiasmante que possibilitarão uma pró-actividade efectiva que explorará continuamente a mudança em favor da organização.

BREVE REFLEXÃO SOBRE A NOSSA PERDA DE COMPETITIVIDADE - I

Nunca em Portugal se investiu tanto em consultoria e em formação como na actualidade, no entanto, o “gap” de desempenho da economia e das empresas portuguesas face às suas congéneres europeias não pára de crescer.

Porquê?

Um grande número de empresas – e até algumas instituições públicas – dispõe de sistemas de gestão da qualidade, está a implementar o Balanced Score Card, aumentou as qualificações de gestão dos seus quadros e dispõe de melhores sistemas de informação de gestão.

No entanto, de uma forma genérica, as nossas empresas perdem competitividade.

Porquê?

Nunca o discurso político enfatizou tanto o empreendedorismo e a inovação, decorrida uma década a insistir na implementação de sistemas de qualidade, como um factor crítico de competitividade.

Nunca os gestores das organizações foram tão consumidores das últimas “modas” da gestão, ávidas de gurus e de certificações e distinções.

Mas, infelizmente, a verdade é que, de uma forma genérica, as nossas organizações não estão mais competitivas no mercado global.

Porquê?

Naturalmente, a resposta é complexa, pois vários factores contribuem para esse facto.

No entanto, destacaríamos um factor dentre todos, um dos mais desprezados e provavelmente dos mais relevantes.

As organizações são o resultado das decisões e acções dos seus líderes. Essas decisões e acções (e por inerência, as omissões) são o resultado do raciocínio estratégico dos seus líderes, aquele que enforma a lógica e o movimento da organização. Este raciocínio estratégico integra necessariamente uma interpretação e pressupostos essenciais sobre a organização e o seu contexto competitivo, com base nos quais se define o seu rumo.

De uma forma global, tudo o que referíamos anteriormente, designadamente a consultoria, a formação, os sistemas de gestão da qualidade, o BSC, a inovação, etc... é bom.... Mas instrumental!

É instrumental: são meios para a realização daquele rumo.

E, concretamente, só deve ser equacionado, concebido e aplicado se adequado e na forma e medida mais ajustada a suportar o rumo definido.

Assim, na nossa perspectiva, o problema reside exactamente aqui: muitos Chefes Executivos  – com que nos temos cruzado – têm efectivamente uma visão do rumo a seguir, na sua cabeça – mas muito dependente da forma, melhor ou pior, como a articulam, conforme a sua habilidade comunicativa.

Ora, como a formalização do raciocínio que subjaz ao citado rumo é normalmente pessoal e informal, aqueles Chefes Executivos não se confrontam (ou não são confrontados) com a globalidade de pressupostos sobre a qual assenta aquele rumo definido, o que, naturalmente, os impede de perceber a totalidade de implicações que dele decorre.

No mesmo sentido, esta visão, por ser uma imagem mental do Chefe Executivo, é difusa e imprecisa, levando os colaboradores da organização a terem dificuldade em compreendê-la para decidir e agir coerentemente com ela.

Em suma, a organização acaba, inevitavelmente, por seguir um trajecto ziguezagueante e a revelar evidentes incoerências organizativas.

Neste contexto, todos aqueles instrumentos que têm sido enfatizados nas últimas décadas e referidos aqui anteriormente, não só se poderão revelar pouco eficazes, como eventualmente contraproducentes.

Por exemplo, a inovação desenquadrada estrategicamente, sem compreender as suas implicações estratégicas, poderá vir a revelar-se um enorme perigo para muitas PME’s, onde a escassez de recursos obriga a um muito maior sentido de eficácia.

O ritmo de mudança acentuada que estamos e continuaremos a experimentar, torna esta lacuna de reflexão estratégica particularmente grave, porque esta mudança está a (ou vai, a breve trecho) questionar, ainda que imperceptivelmente, os decisivos fundamentos estratégicos, não completamente percebidos, do negócio.

AFINAL O QUE É QUE NOS MOTIVA? - II

No nosso último “post” colocamos um vídeo sob o titulo: “AFINAL O QUE É QUE NOS MOTIVA?”.

O autor, baseando-se em alguns estudos científicos, defende que, quando uma função não se baseia em tarefas simples e lineares, os prémios em dinheiro não são um elemento de motivação eficaz – desde que estejam garantidas condições de remuneração que supram as necessidades básicas do individuo.

Senão são eficazes, então o que é que será?

A resposta proposta no vídeo, de uma forma muito sintética, é que existem três factores que possibilitam uma superior performance e uma maior satisfação pessoal:

- Autonomia -   para obter um maior compromisso é crítico corresponder de alguma forma ao desejo de cada pessoa dirigir-se a si mesma;

- Mestria -      criar condições para tornar o trabalho continuamente desafiante e possibilitando uma experiência de verdadeira contribuição;

- Um propósito (transcendente) – Um “Para quê?” que nos faça levantar todas as manhãs com entusiasmo e que nos faça transcender.

Na sua opinião, responderão hoje as organizações de forma adequada a estes três factores?

Quantas organizações conhece, em que se percebe no entusiamo com que se trabalha, a existência de um propósito realmente motivador? Quantas?

Em quantas organizações vê contextos que alimentam e energizam de forma efectiva a superação profissional (individual e colectiva)?

Que organizações possibilitam e dinamizam contextos de contribuição, quer para o interior da organização, quer para o seu exterior?

Quantas organizações vê a estimular uma autonomia responsável, em que o resultado produzido é objecto de atenção e efectivo reconhecimento?

Não lhe parece que as novas gerações, que estão a chegar ao mercado de trabalho, vão ser ainda mais exigentes ao nível destes três factores motivacionais?

Há medida que a crise se adensa e os seus efeitos económicos e sociais se intensificam, mais as pessoas precisam de propósito. Um propósito que as faça levantar o rosto e encarar com perseverança as dificuldades. Um propósito que lhes traga significado às manhãs e conforto no final de um dia…

Recupero uma ideia do “post” de 4-Abril:  “Quando o rei se dirigia aos seus soldados, antes de uma batalha, falava-lhes de quê? Da estratégia? Da táctica que iam seguir? Não.

Falava-lhes simples e claramente da razão porque valia a pena lutar e correr o risco de perder a vida. Esta é ainda hoje e sempre a questão fundamental: em que é que estamos a implicar a nossa vida? Porque razões estou a viver, ou dito doutra forma, a morrer todos os dias?”

E é na transcendência e na consistência da prossecução deste propósito, que deve ser fundando em valores éticos implementados de forma coerente, que se cria um “caldo” cultural favorável a estimular a mestria e a superação pessoal e colectiva.

Torna-se, naturalmente, importante perceber como a organização pode e deve contribuir para ajudar a suportar e construir essa mestria.

Mas, como vimos, estes profissionais, que buscam a mestria, sentem igualmente necessidade de contribuir, mesmo que graciosamente, como se refere no vídeo. Aliás, acreditamos que algumas vezes esta necessidade de contribuição, que os leva a procurar projectos como o Linux, o Wikipédia, etc, se deve também (mas não só!) a que muitas vezes as organizações não têm formas eficazes de promover, trabalhar, validar e reconhecer de forma eficaz esses contributos.

Um bom profissional anseia ser ouvido, valorizado e reconhecido: na formulação, na implementação e na execução da estratégia da sua organização; na sua leitura do contexto e na sua criatividade para a inovação da organização; na melhoria contínua dos processos de trabalho que utiliza diariamente; nas decisões criticas que envolvem a sua área de trabalho, etc.

Quantas vezes se negligencia ou se prejudica de forma clara essa contribuição?

E quanto vale esta contribuição? Quanto vale o desenvolvimento que permitimos a um profissional quando o tornamos voz participativa do processo de formulação de decisão?

Qual é o ganho para a organização?

Numa organização onde se respira um propósito mobilizador, suportada por uma estratégia coerente e congruente, que cultiva a mestria e utiliza processos de raciocínio para estimular a contínua contribuição dos seus profissionais, a autonomia parece-nos um corolário dependente apenas da necessária maturidade pessoal e profissional.  

Não será?

AFINAL O QUE É QUE NOS MOTIVA? - I

Recebi este vídeo na passada semana (obrigado Jorge Menezes!) e achei-o muito, muito interessante.

Pensei logo em partilhá-lo, apesar do risco de já poder estar muito divulgado, porque se alinha completamente com a nossa forma de pensar a liderança.

Vale a pena vê-lo atentamente.

A GRANDE MURALHA - II

Como lidar de forma eficaz com esta realidade que denominamos de a “Grande Muralha” (ver post anterior)?

A “Grande Muralha” é uma realidade que modela o nosso contexto social, ou seja, a forma como as pessoas se relacionam e interagem nas mais diversas dimensões da sua vida. Ao nível do que aqui nos interessa, ela expressa-se no interior das organizações, bem como, no contexto onde estas organizações operam e se relacionam com os mais diversos “stakeholders”.

A liderança estratégica consciente sabe que a cultura organizativa é um dos elementos chave, a ser deliberadamente trabalhado, para potenciar toda a mobilização necessária ao intento estratégico perseguido, que implica uma contínua renovação do alvo da organização, ou seja, a inovação. Esta mobilização implica romper com “muros, vedações e outras formas de limitação” no interior da organização.

E isto é um trabalho duro (muito duro!) que exige muita clareza, determinação e coerência na acção do líder.

A nós parece-nos que há alguns pilares fundamentais que deveriam ser trabalhados para possibilitar tal resultado:

• evangelizar continuamente o grande "sonho” que nos mobiliza no trabalho que realizamos diariamente, bem como, o conjunto de valores éticos que lhe dão sentido;
• tornar a formulação da estratégia uma construção verdadeiramente partilhada e profundamente discutida, que permita aos quadros fundamentais da organização perceber os seus fundamentos, os seus riscos e oportunidades, bem como, o seu papel efectivo na concretização;
• medir e avaliar a implementação e execução dessa estratégia numa equipa alargada, de forma a permitir que todos os obstáculos sejam prontamente clarificados e removidos;
• comunicar repetidamente o “sonho”, os valores e essa estratégia a todos os colaboradores levando-as a perceber o seu papel nessa realização;
• trazer à luz da discussão as diversas dimensões da cultura organizativa e avaliando a sua coerência com a estratégia da organização. Assim, será possível perceber melhor que dimensões devem ser removidas ou alteradas e que outras dimensões precisam de ser acrescentadas;
• mobilizar grupos de trabalho internos, aos mais diversos níveis, que suportados por processos transversais de “critical thinking” adequados, sejam capazes de renovar a organização aos seus mais diversos níveis, quer seja ao nível de produtos, clientes, mercados, modelo de negócio, processos de trabalho, etc.
• medir e premiar continuamente a contributo de cada um para esta dinâmica de mudança.

No nosso ponto de vista, toda a inovação deve ser estratégica, o que significa:

• fundá-la numa liderança estratégica clara e congruente, ou seja, nos pilares acima referidos;
• garantir que esta inovação é realizada no âmbito dessa estratégica, ou seja, no respeito pelos critérios que emanam daquela liderança estratégica e na prossecução do alvo da estratégia global – dos produtos, clientes e mercados consensualmente clarificados como realizadores da estratégica da organização;
• assegurar que o esforço de inovação está efectivamente a alimentar as competências estratégicas criticas da organização que estão na base da diferenciação estratégica almejada.

Uma liderança que entende a inovação estratégica desta forma, no nosso ponto de vista, torna a organização um corpo vivo dinâmico, capaz de se renovar perante as maiores adversidades, capaz de vencer as suas próprias “muralhas” internas e de minimizar um contexto de tantos muros.

A GRANDE MURALHA - I

O Imperador Qin Shi Huang iniciou a edificação de um notável monumento e simultaneamente um dos mais impressionantes marcos de medo na história de homem – a muralha da China.

Trata-se de uma obra iniciada no século 3 A.C. e que foi reformulada e expandida de forma significativa no século 15 D.C.. Presentemente, tem cerca de 6.400 quilómetros, mas acredita-se que a sua dimensão tenha tido maiores proporções (existe mesmo quem sustente que possa ter chegado aos 50.000 quilómetros).

O seu objectivo, tal como mais tarde se reeditaria, de forma mediática, no tristemente famoso muro de Berlim e, aparentemente na actualidade, no âmbito do conflito israelo-palestiniano, visava delimitar território, obstando à livre circulação de pessoas, bens, capitais, etc.

Ao viajar pelo nosso Portugal, quer seja entre as zonas de moradias das nossas cidades, quer seja no interior do País, para além de entristecer o caos urbanístico, impressiona como delimitamos as nossas pequenas propriedades com tantos muros e vedações.

E observando-os, atentamente, ficam algumas interrogações:

Não teremos já erigido muros, paredes ou vedações, delimitando propriedades, num país tão pequeno, em extensão maior que a própria muralha da China?

Quanto mais nos iremos murar? Porquanto tempo mais iremos dirigir recursos e esforços para dividir, delimitar, demarcar?

O que será mais perigoso, tendo presente o desenvolvimento sócio-económico de um país, o murar das suas fronteiras físicas ou o murar dos seus cidadãos ou famílias?

De que forma tão profunda está enraizada esta realidade na nossa sociedade?
Qual a altura dos muros que delimitam as quintas departamentais existentes no interior da sua organização?

Não estaremos, permanentemente, a tropeçar com as consequências desta realidade ao nível do desenvolvimento sócio-económico do país, com reflexos particularmente visíveis no associativismo, no comportamento cívico, no ambiente e segurança ou na sinistralidade das estradas portuguesas?

Neste contexto, ouvimos os nossos políticos, com particular destaque para o nosso Presidente da República, pregar a inovação, associando-a com a investigação científica e promovendo a proximidade entre Empresas e Universidades e Centros de Investigação.

Escutamos o Presidente da República e observamos.

E, no acto de observar a realidade que nos rodeia, vemos a  nossa grande muralha.

Este facto permitir-nos-ia discorrer longamente sobre a problemática da inovação (e sobre a actividade empresarial) em Portugal, mas por limitação de espaço, e paciência do caro leitor, iremos centrar-nos sobre um pequeno facto: o carácter colaborativo da inovação.

Numa comunidade empresarial crescentemente em rede, inovar exige colaboração: em primeiríssimo lugar dos próprios colaboradores, dos fornecedores, dos accionistas, dos diversos agentes do mercado e, muito importante, dos próprios clientes/utilizadores.

E aqui, Sr. Presidente da República, esta nossa “muralha” constitui, no nosso ponto de vista, um enorme obstáculo.
Convém recordar que Sillicon Valley emerge num país onde, em grande parte das cidades, os bairros residenciais não têm muros a delimitar as propriedades.
 

Como se poderá inovar num pais que se mura tanto?