"PENSAR DE UMA NOVA MANEIRA E AGIR DE UMA NOVA MANEIRA"

"Os dogmas de um passado calmo são inadequados a um presente tempestuoso.
O nosso presente é extraordinariamente difícil e nós temos de nos elevar com o desafio. Como o nosso caso é novo, temos de pensar de uma nova maneira e agir de uma nova maneira. Temos de nos desenredar e assim conseguiremos salvar o nosso país.”  

Abraham Lincoln

 (em Dezembro de 1862, na segunda reunião anual do Congresso)

Temos de nos elevar com o desafio…

Temos de pensar de uma nova maneira e agir de uma nova maneira…

Temos de nos desenredar…

... e é tão urgente!

Muito obrigado Abraham Lincoln.

MAS COMO...? - II

Continuamos na resposta à pergunta colocada por Vasco Monteiro, em comentário ao post de 14-6: “Mas como propões essa interligação e sintonia de pensamento entre os departamentos para que exista este pensamento estratégico? De que forma se consegue esta cooperação?”

Caro Vasco,

A edificação de um raciocínio estratégico coerente e congruente, que envolva os elementos críticos da organização, “estruturando os conteúdos/conhecimentos dos participantes, construindo a par e passo (como quem sobe uma escada) consensos parcelares, que irão permitir que todos se reconheçam no resultado final, ou seja, na própria estratégia formulada”, como referi no post anterior, é uma condição necessária para garantir aquela sintonia/interligação entre departamentos.

Acrescento que é também, no nosso ponto de vista, uma condição fundamental ao sucesso da própria estratégia. Demasiadas vezes, no entanto, esta dimensão é subavaliada e negligenciada, quer por gestores profissionais, quer por académicos, quer por consultores.

Em Maio, Karl Moore, professor universitário, escrevia na Forbes: “O que é mais difícil? Criar e implementar uma estratégia ou a execução dessa estratégia? Sem dúvida que a sua resposta imediata, pelo menos para a maioria, será a execução”.

No entanto, Karl Moore ignora que as dificuldades que se experimentam na execução resultam, tantas e tantas vezes, da pobreza do raciocínio estratégico que lhe subjaz e na ausência de um compromisso e da compreensão que os elementos da organização fazem, dos pressupostos e das consequências dessa estratégia, quando participam activamente no raciocínio estratégico.

No nosso ponto de vista, o que as empresas devem ambicionar não é ter uma estratégica global que está a ser melhor ou pior implementada/executada, mas sim um raciocínio estratégico vivo e dinâmico que permita de forma continuada aperfeiçoar a própria estratégia a partir das alterações de contexto, da alteração da nossa própria avaliação sobre essas circunstâncias, da informação da implementação e da execução, etc.

Mas se o raciocínio estratégico permite-nos formalizar uma estratégia, não passará de uma bela quimera se não estabelecermos metas que nos permitam garantir que a estamos a realizar. Desta forma, precisamos de estabelecer posições concretas a conquistar e a defender a que chamamos Objectivos Estratégicos. A abordagem metodológica que faz com que a equipa estabeleça consensualmente os seus próprios Objectivos Estratégicos, o que são, como se trabalham, etc., embora seja muito importante, ultrapassa o propósito deste documento.

Deixo-te, no entanto, alguns aspectos fundamentais que deverão ser garantidos para que estes suportem a sintonia de que falas: os objectivos estratégicos devem ser poucos, muito concretos e assumidos como objectivos de toda a organização; estes objectivos devem ter um responsável e serem desenvolvidos e perseguidos por uma equipa transversal, com elementos de diversos “silos” departamentais, que reúna as competências críticas da organização para o propósito em causa.

Caro Vasco, se, por exemplo, o objectivo é penetrar num novo mercado geográfico, é critico para a própria organização que esta equipa integre elementos dos seus “silos” fundamentais, quer sejam: a comercial, o marketing, a logística, a produção, a financeira, os recursos humanos, etc.. Na realidade, todos eles precisam de contribuir para a mudança necessária para a prossecução daquela posição estratégica.

Uma outra dimensão crítica, resultante do próprio raciocínio estratégico, ocorre quando a equipa de gestão se confronta com a nova estratégia. A primeira constatação é que há muita coisa que precisa de ser modificada na organização para que esta esteja em condições de a realizar. Esta lista de necessidades de mudança, constituída por dimensões que precisam de ser trabalhadas para suportarem a estratégia global, a que poderíamos chamar “Assuntos Críticos”, cobre os mais diversos aspectos da organização: formar colaboradores; adquirir/alterar sistemas de informação; modificar processos de trabalho; etc.

Ora bem, os “Assuntos Críticos” devem ser identificados, planeados, executados e monitorizados por um metodologia cuidada e robusta para permitir ao líder da organização conhecer e orientar os esforços que lhe são dirigidos.

Mais uma vez aqui, como nos Objectivos Estratégicos, muitas vezes estamos perante mudanças de natureza transversal, pelo que importa que os Assuntos Críticos sejam adereçados por equipas multidisciplinares (ou sejam, envolvendo elementos dos “silos” pertinentes).

Poderia alongar-me muito mais sobre outras ferramentas complementares que suportam este objectivo da sintonia, que permitem aprofundá-la ao longo da organização, mas corremos o risco de tornar este “post” muito pesado e de difícil leitura.

Se reparares Vasco, falei-te apenas de três coisas:

  

i) a necessidade de um processo que enforme o raciocínio estratégico da organização para garantir a compreensão e a adesão dos elementos críticos da organização à estratégia;

ii) os Objectivos Estratégicos que envolvem todos os departamentos na sua concretização;

iii) os Assuntos Críticos que criam condições para a concretização dessa estratégia mobilizando os elementos pertinentes dessa organização,

  

se o Chefe Executivo garantir posteriormente a existência de “momentum” e de uma efectiva atenção da liderança sobre o desenvolvimento destas dimensões (através de reuniões periódicas), ele estabelecerá a disciplina que permitirá chegar, através da sua determinação, à interligação e sintonia de pensamento entre os departamentos - onde se pode perceber uma organização liderada estrategicamente.

Não sei se alguma vez te interrogaste, por que razão escolhemos a imagem que está no topo do blogue. Ao contrário do que muita gente pensa, não chega remarmos todos para o mesmo lado, é fundamental que consigamos remar todos com um ritmo, uma cadência constante e igual, entre todos os remadores, para podermos chegar em primeiro lugar à meta.

Na realidade, é disto que te tenho estado a falar.

Espero ter respondido de forma esclarecedora à tua questão.

Um abraço.

MAS COMO...? - I

Em comentário ao último post que colocamos, o meu caro amigo Vasco Monteiro deixou como comentário esta pergunta: “Mas como propões essa interligação e sintonia de pensamento entre os departamentos para que exista este pensamento estratégico? De que forma se consegue esta cooperação?”

Na impossibilidade de poder responder no espaço exíguo concedido para comentários, pareceu-me interessante que a resposta fosse dada numa forma de carta aberta – até porque acredito que muitos se identificarão com o teor da pergunta.

Caro Vasco,

Na realidade, parte da pergunta que colocas já foi respondida nos posts anteriores sobre o título “A grande muralha”. Naturalmente, não entramos, aqui no blogue, no detalhe do “como,” porque a nossa procura de apresentar textos de fácil e rápida leitura se revela muitas vezes incompatível com os detalhes que implica. Mas irei tentar deixar aqui uma breve ideia.

O pensamento estratégico não é um resultado da interligação e sintonia de pensamento entre departamentos. Antes pelo contrário, uma liderança estratégica consciente envolve a sua equipa de gestão num raciocínio estratégico coerente e congruente, orientado processualmente, para mobilizar a organização, produzindo entre outros resultados a minimização das barreiras departamentais naturalmente existentes no interior de uma organização.

É o pensamento que está antes da acção! É a qualidade desse pensamento organizativo que revela a qualidade da acção aos mais diversos níveis da organização.

As organizações tendem a ser estruturadas em termos de áreas/departamentos funcionais. Estas áreas tornam-se, com o passar do tempo, em “silos” organizativos que respondem verticalmente às solicitações operacionais que lhe são colocadas. Assim, temos o silo da produção, da comercial, do marketing, das finanças, etc. Cada um deles vai respondendo operacionalmente, da forma que entende mais adequada, a essas solicitações.

Por outro lado, naturalmente desenvolve-se, muitas vezes, no interior desses “silos” um sentimento de pertença àquele pequeno grupo funcional, que cria uma propensão para a resistência à mudança e ao reconhecimento do que é melhor para o todo da organização.

A formalização dos processos transversais da organização (a propósito da certificação da qualidade, por exemplo), podendo atenuar o problema, está longe de garantir a interligação e a sintonia de que falas, simplesmente porque se mantém ao nível operacional.

Uma das primeiras coisas que um líder precisa de perceber é que numa organização é necessário manter vivo, em simultâneo, diversos tipos de pensamento, que são concorrentes entre si. No topo desta sua preocupação, deve estar a capacidade de distinguir o pensamento estratégico do pensamento operacional.

O pensamento estratégico tem tudo a ver com a capacidade de perceber padrões, interpretar tendências e de fazer síntese com informação dispersa. O pensamento estratégico é de natureza pró-activa ou autodeterminado.

Por oposição, o pensamento operacional é reactivo, responde continuamente a estímulos, constituindo num conjunto de ferramentas mentais que utilizamos para garantir que as coisas são feitas.

Dado que o pensamento estratégico busca a clarificação da estratégia, ou seja: “a estrutura essencial de decisão de uma organização que determina a sua natureza e a direcção”, percebe-se então que é fundamental envolver os elementos críticos da organização, que estão a operar no interior daqueles “silos”, na sua formulação, execução e implementação. Desta forma, estamos a envolvê-los e a mobilizá-los para a realização do propósito da organização, um movimento de natureza transversal, que minimiza os “silos” departamentais e dá uma nova lógica e critérios à sua resposta operacional.  

Para isso, é necessário fazer emergir o raciocínio estratégico.

O problema é que a maior parte dos responsáveis organizativos chegou ao lugar de destaque que hoje assume pela sua performance operacional – que é resultado do seu pensamento operacional. No entanto, o pensamento operacional, pela sua natureza reactiva, sobrepõe-se com facilidade ao estratégico.

Simultaneamente, boa parte das abordagens que o mercado de consultoria propõe, por serem liderados por pessoas que tiveram muito bons desempenhos operacionais, sofre do mesmo problema, ou seja, não contribui para fazer emergir um raciocínio estratégico vivo e dinâmico. Por isso, muitas vezes, estas abordagens confundem o processo com o conteúdo e, para além disso, perdem-se em diagnósticos que confundem o operacional e o estratégico, em vez de possibilitarem a construção de uma dinâmica global entusiasmante, fundada no raciocínio estratégico.

A edificação do raciocínio estratégico implica, no nosso ponto de vista, recorrer a um processo racional específico, coerente e congruente, que estruture os conteúdos e o conhecimento dos participantes, construindo a par e passo (como quem sobe uma escada) consensos parcelares, que irão permitir que todos se reconheçam no resultado final, ou seja, na própria estratégia formulada. A estratégia é assim de todos, discutida e assimilada por todos os participantes.

O processo é crítico, mas a experiência diz-nos que numa primeira fase é insuficiente. Na realidade, tende a ser atropelado pela atracção pelo pensamento operacional, pelo que é fundamental dispor de um facilitador que nos mantenha no trilho.

Vasco, hoje deixo-te apenas o primeiro passo para responder à tua pergunta. A clarificação de uma condição fundamental, mas não suficiente para construir uma liderança estratégica que potencie uma “interligação e sintonia de pensamento entre os departamentos”.

Sugiro que nos encontremos de novo aqui para a semana para continuarmos esta nossa reflexão.

Um abraço.

BREVE REFLEXÃO SOBRE A NOSSA PERDA DE COMPETITIVIDADE - II

Como vimos, no "post" anterior, apesar de todo o investimento realizado em diversas dimensões organizativas, de uma forma genérica, as nossas empresas e a nossa economia não estão mais competitivas.

Tal prende-se, no nosso ponto de vista, à ausência de um raciocino estratégico formal que leve o responsável organizativo a confrontar-se com a globalidade de pressupostos sobre a qual assenta aquela visão difusa que têm para a organização. Naturalmente, a ausência daquele raciocínio estratégico formal impede-o também de perceber a totalidade das implicações que decorrem dessa visão.

Simultaneamente, a complexidade crescente dos negócios, das organizações e dos seus contextos obriga a que as organizações tenham de ser geridas, cada vez mais, através de uma equipa de gestão multidisciplinar. Ora, esta equipa tem de perceber profunda e integradamente os fundamentos daquele rumo, em vez de simplesmente o conhecer de uma forma mais ou menos difusa ou parcelar.

Na realidade, é crítico que os elementos da mencionada equipa de gestão, multidisciplinar, com base na sua própria leitura específica da realidade, fundada nos seus conhecimentos técnicos e os adquiridos, contribuam para:

i)   interpretar o negócio;

ii)  questionar os seus pressupostos;

iii) identificar oportunidades e ameaças;

iv) implementar e executar na sua área funcional, ou nos projectos estratégicos necessários, a estratégia organizativa.

Por outras palavras, é fundamental congregá-los numa dinâmica de liderança estratégica, capacitando-os a tornarem-se elementos activos e participativos da formulação e da implementação/execução da estratégia.

Tal desiderato é exequível mediante a aplicação de um processo metodológico que derrube as naturais barreiras departamentais existentes nas organizações, que estruture uma linguagem e desenvolva a literacia dos gestores-chave da organização nos conceitos essenciais à formulação/implementação estratégica – subjacentes à lógica desse processo.

Desta forma, compreende-se como o raciocínio estratégico é a pedra basilar de uma efectiva liderança estratégica e, no nosso ponto de vista, constitui a competência organizativa mais crítica ao sucesso de uma organização nos nossos dias, o investimento mais urgente para muitas das empresas portuguesas – cuja ausência tem retirado eficácia a muitos dos instrumentos referidos inicialmente.

Na essência, estamos a recuperar conhecimentos ancestrais sobre a natureza humana.

Sempre soubemos que, num indivíduo, a qualidade das suas decisões e acções, depende da qualidade do pensamento que lhes subjaz.

Nas organizações passa-se exactamente o mesmo.

A robustez e a consistência de uma organização dependem da qualidade do pensamento organizativo que a antecede.
Sim, a qualidade do pensamento organizativo conta (e muito!).

No entanto, este pensamento organizativo é complexo porque se desenvolve em várias cabeças que importa consensualizar e alinhar, pelo que a forma e a disciplina processual é crítica.

Com base nessa consensualização e alinhamento, criamos o fundamento da liderança estratégica eficaz, a qual permitirá a introdução de uma dinâmica e de um ritmo entusiasmante que possibilitarão uma pró-actividade efectiva que explorará continuamente a mudança em favor da organização.