A EMPRESA QUE PENSA - Introdução

Sem fim à vista para esta austeridade e sem quaisquer expectativas de crescimento do consumo, a necessidade das organizações se diferenciarem e de disporem de uma melhor performance é absolutamente crítica.

Simultaneamente, a complexidade da realidade com que nos confrontamos e a vastidão de informação a que todos estamos sujeitos, colocam os líderes de hoje sob uma maior exigência ao nível da sua actividade mental, do que se viu durante várias gerações, para vencer num contexto tão competitivo. 

Pode achar-se que a vantagem, neste contexto, se poderá colocar em termos dos “terabytes” de informação que se tem à disposição ou do exército de analistas disponíveis para entregar “competitive intelligence” única. 

Mas a verdade, é que sejam quais forem os recursos que os seus concorrentes têm à sua disposição, o único factor que irá permitir que as sua deliberações sejam mais significantes, do que as suas, será a velocidade e a precisão da sua resolução de problemas e da formulação de decisões - em suma, a sua capacidade de pensar.

Na realidade, todas as organizações experimentam, de uma forma ou outra, os seguintes factores:

• a explosão da informação verificada nas últimas décadas que torna cada vez mais difícil e moroso processar a informação crítica;
• a rápida evolução tecnológica que coloca uma significativa pressão sobre a experiência e a perícia técnica, bem como, faz com que os decisores não possam mais contar unicamente com os seus conhecimentos técnicos para resolver os problemas e para enfrentar situações complexas, tendo de apreciar assuntos, recomendações com conteúdos que não dominam;
• o desejo / necessidade crescente das pessoas serem envolvidas no processo de decisão, para as mobilizar, dispor dos seus contributos e assegurar uma mais fluida implementação;
• a não linearidade da envolvente da organização;
• as consequências das decisões tendem a ser cada vez maiores;
• a pressão imposta sobre os decisores para que decidam em menos tempo e com forte exigências em termos  de resultados,                                                                                                                

que funcionam como elementos de pressão e de complexificação da decisão.

Neste contexto, não nos cansamos de repetir até à exaustão, que o desenvolvimento da capacidade de pensamento da organização irá tornar-se, mais tarde ou mais cedo, a chave critica para o seu sucesso competitivo.

Na realidade, a efectividade do pensamento de uma organização é o resultado, em primeiro plano, do desempenho dos processos de pensamento colectivo que permitem à organização articular de forma consensual as decisões criticas para o seu futuro e, num segundo plano, da qualidade do pensamento individual dos elementos dessa organização. Por melhor que tenha sida articulada a estratégica na decorrência de um raciocínio estratégico cuidado (num âmbito, por exemplo, de um Processo de Liderança Estratégica), boa parte do sucesso daquela estratégia passará pela capacidade de resolver problemas e formular decisões diárias que sejam coerentes e consistentes com aquela estratégia.

Tendo em vista promover a capacidade de pensamento das organizações, iremos nos próximos “posts” percorrer o caminho que nos permita conhecer:

• o que está menos bem nos padrões de pensamento que utilizamos nas organizações, quer colectivamente, quer individualmente; 
• como aqueles padrões podem ser modificados para produzir um desempenho superior de indivíduos e de equipas;
• por fim, iremos reflectir, com base nos pontos anteriores, como se cria uma organização que pensa.

Porque "temos de pensar de uma nova maneira”…

AQUILO EM QUE ACREDITAMOS

Sete meses depois de publicar o texto abaixo, sinto uma necessidade imperativa de voltar a repetir o nosso credo, para nós próprios e para todos os que aqui vão passando.

Aquilo em que acreditamos mobiliza-nos, faz-nos assumir sacrifícios e desafios e molda a nossa forma de estar nas coisas.

A todos os que se sentem identificados com este acreditar, peço que nos ajudem a perceber o que é que podemos melhorar, bem como, nos ajudem a levar mais longe e mais profundo este nosso propósito.

Afinal, "people really matter"...

Acredito que a mudança que as organizações hoje experimentam não encontra resposta na maior parte dos instrumentos e ferramentas da gestão, simplesmente porque a gestão visa a utilização eficiente de recursos.

Acredito que as organizações precisam, isso sim, é de uma utilização eficaz dos esforços organizativos, por outras palavras, precisam de liderança.

Acredito que a liderança eficaz, num contexto de tão profunda e complexa mudança, tem de fundar-se numa liderança estratégica clara, de forma a desdobrar-se como uma resposta global, coerente e integrada da organização.

Acredito que este jeito de liderar implica reconhecer o papel crítico que cada um tem na organização, ou seja, implica integrar de forma continuada os contributos pertinentes, gerando os necessários consensos, para a compreensão, a articulação e a realização da mudança nos diversos níveis da organização.

Acredito que a liderança assim entendida, não se faz por discursos ou por intenções, mas funda-se numa dinâmica de mobilização, suportada processualmente, consistente, que garanta de forma adequada o envolvimento de todos.

Acredito que as pessoas realmente contam, que verdadeiramente são quem alimenta os elementos de diferenciação críticos da organização, quem possui a energia e a criatividade para contribuir para o encontrar e o realizar de novos caminhos para a organização.

Acredito que perseguir isto de forma consistente e coerente, fundado em valores, e empenhar-se de forma disciplinada e com um ritmo adequado, permite criar uma equipa forte e vitoriosa; permite erguer pessoas, tornando-as líderes.

Acredito que isto vale muito a pena.

Luís Filipe Campos

NUM ESFORÇO DE SÍNTESE

Ao longo dos últimos quase três meses fomos percorrendo os dez pecados mortais que uma organização pode cometer, comprometendo a Estratégia Global e eventualmente levando à sua extinção, propostos, em 2004, por Michel Robert.

A primeira coisa que nos salta à vista é a tremenda actualidade e premência que este texto mantém passado 8 anos. Embora nos aspectos essenciais, se lermos documentos anteriores deste autor, vemos que muitas destas dimensões já eram defendidas por ele há mais de 30 anos.

Nestes 8 anos o mundo mudou de forma dramática, no entanto, as pessoas continuam a ser pessoas, ou sejam, precisam de ser envolvidas num processo de clarificação estratégica (lição nº 10), para que a possam apreender (lição nº 1), desenvolver a sua literacia estratégica (lição nº 4), antecipar as implicações daquela estratégia (lição nº 8) e implementá-la/executá-la com eficácia e sentido de urgência (lição nº 2).

Todas estas dimensões ficarão negligenciadas se a organização for à procura de um consultor que lhe diga qual deve ser a sua estratégia, ou seja, se subcontratar a raciocínio critico para definir o futuro da organização (lição nº 3).  

Por oposição, as organizações experimentam um nível de pressão e exigência crescentes e ritmos de mudança sem precedentes na sua história. Esta pressão e exigência intensificam consideravelmente a importância e a urgência de uma reflexão estratégica - por favor, não continue a procrastiná-la (lição nº 8) – para que a organização disponha de critérios aos mais diversos níveis da organização para lidar proactivamente com essa mudança (lição nº 6).

Ao longo desta nossa caminhada fomos percebendo a importância de dispormos de um processo que enforme a liderança estratégica, de maneira a introduzir ritmo, clarificar um foco e fazê-lo com coerência. Este processo, entre outros atributos, tem de nos permitir distinguir claramente: os momentos de reflexão/clarificação estratégica dos momentos de planificação estratégica (lição nº 5); o processo do conteúdo (lição nº 9), para que a organização possa tirar o máximo proveito do profundo conhecimento que têm da realidade especifica do seu negócio.

Para quem connosco fez esta caminhada, esperamos que se tenha tornado claro alguns dos bloqueios fundamentais (pecados) à edificação de um raciocínio estratégico vivo e dinâmico, fundante de uma liderança estratégica.

A clarificação destes bloqueios torna possível a sua superação pela organização, ou seja, evidencia oportunidades de melhoria em dimensões críticas ao sucesso organizativo nos nossos dias.

Em jeito de conclusão, deste ciclo de reflexão, gostávamos de recuperar parte de um pensamento de Abraham Lincoln sobre o qual já discorremos no post de 5 de Julho de 2012 (Desenredar-se):

“O nosso presente é extraordinariamente difícil e nós temos de nos elevar com o desafio.

Como o nosso caso é novo, temos de pensar de uma nova maneira e agir de uma nova maneira.”