PECADO Nº 7: ESPERAR POR UM MOMENTO OPORTUNO PARA REFLECTIR ESTRATEGICAMENTE

Pecado nº 7: Esperar por um momento oportuno para reflectir estrategicamente

Ao longo dos anos, fomo-nos apercebendo do poder deste mito, “o do momento oportuno”, na mente de muito dos Chefes Executivos com quem nos cruzamos.

Basicamente centra-se no pressuposto que algures no futuro, quando se verificar um conjunto mais ou menos idílico de circunstâncias, aí sim, será possível pensarmos estrategicamente e tirarmos realmente todo o proveito de um Processo de Liderança Estratégica.

As razões porque não o podemos fazer hoje são as mais diversas: vamos adquirir e instalar um novo sistema de informação, estamos a entrar num novo mercado; iremos iniciar um processo de reestruturação; estamos a recrutar novos elementos; estamos a arrancar com um processo de certificação; temos a equipa de gestão muito assoberbada, etc.

Naturalmente, hoje emerge uma razão que está presente em todas as conversas: a crise!

Na crise quem tem tempo ou recursos para se dispor a pensar estrategicamente?

No entanto, sendo a estratégia a “ estrutura essencial de decisão que determina a natureza e direcção de uma organização”, não deverá ser ela a primeira fonte dos critérios para: o sistema de informação a adquirir; os mercados a penetrar; a reestruturação; o recrutamento e integração; para as diversas dimensões operacionais da organização, incluindo as que irão ser certificadas, e sobretudo articular a forma mais eficaz de enfrentarmos a crise?

Não será no meio desta crise, que mais precisamos de uma Liderança Estratégica que mobilize os recursos fundamentais da organização para a sua superação?

Na realidade, por detrás deste mito encontra-se a dificuldade de muitos responsáveis organizativos perceberem a pungente necessidade de uma Liderança Estratégica forte, assente uma reflexão estratégica plural e racionalmente construída.

Por isso mesmo, paradoxalmente, quando muitas destas organizações passaram por períodos de prosperidade resistiram igualmente ao pensamento estratégico. Quando os indicadores eram positivos e todos os gráficos estavam em inclinação ascendente, quem é que sentia necessidade de pensar para onde se dirigir?

Bill Gates desmonta de forma clara esta falácia:

“O meu sucesso nos negócios tem resultado, em grande medida, da capacidade de me focar em objectivos de longo-prazo, ignorando distracções de curto-prazo. Assumir uma perspectiva de longo-prazo pode não requerer brilhantismo, mas exige dedicação. Quando o nosso negócio está de boa saúde, é difícil comportarmo-nos como se ele estivesse em crise. É por isso que uma das missões mais difíceis da gestão, especialmente em sectores de alta tecnologia, é reconhecer a necessidade de mudança e fazê-la enquanto ainda se tem essa oportunidade.”

Na nossa opinião, o pensamento estratégico deve causar pró-activamente a organização nas suas mais diversas dimensões e circunstâncias. No entanto, torna-se mais difícil de o fazer nas épocas menos favoráveis, embora na verdade seja ainda mais importante - pois existe uma maior premência para as organizações se repensarem e o espaço para se cometerem erros é menor.

Lição nº 7: Não procrastinar a reflexão estratégica

PECADO Nº 6: DEFINIÇÕES DE MISSÃO DA EMPRESA SEM SIGNIFICADO

Continuando a revisitar os dez pecados mortais que uma organização pode cometer, comprometendo a Estratégia Global e eventualmente levando à sua extinção, propostos, em 2004, por Michel Robert.

Pecado nº 6: Definições de missão da empresa sem significado 

Nos últimos anos, tem-se verificado um acréscimo significativo no número de empresas que formularam declarações de missão e visão de modo a evidenciar a sua razão de ser. 

Curioso é observar que esta necessidade tem surgido muitas vezes por um estímulo externo à empresa: ou a necessidade de criar um sitio na internet; ou por imposição dos processos de certificação da qualidade; etc. Este facto, extremamente interessante, diz-nos muito sobre a forma como as lideranças vêm a estratégia.

A maioria destas tentativas é infrutífera pois não resulta de um processo estruturado que oriente a reflexão. 

Consequentemente, o resultado final é, em regra, uma declaração inócua, bem-intencionada, quase “maternal”, com a qual toda a gente concorda, mas inútil, como guia para tomar decisões coerentes ao longo da organização – por outras palavras, completamente ineficaz estrategicamente. 

Em muito pouco tempo, como é natural, a declaração é gradualmente posta de lado, não influenciando nem se reflectindo nas decisões que se formulam ao longo da organização. 

Pela nossa observação, muitas vezes estas declarações, em vez de constituírem poderosos elementos da afirmação da liderança, funcionam como elementos de descredibilização desta, perante os colaboradores, e da própria empresa face aos clientes.

Lição nº 6: A estratégia articulada, para ser consequente, tem de servir de filtro para as decisões tomadas na organização.

PECADO Nº 5 - A OBSESSÃO PELO PLANEAMENTO NUMÉRICO

Continuando a revisitar os dez pecados mortais que uma organização pode cometer, comprometendo a Estratégia Global e eventualmente levando à sua extinção, propostos, em 2004, por Michel Robert.

Pecado nº 5 – A obsessão pelo planeamento numérico

Uma estratégia será tão mais bem sucedida quanto melhor as pessoas perceberem a diferença entre um processo de reflexão estratégico e o planeamento estratégico e/ou operacional.
Naturalmente, para que a empresa amadureça a sua capacidade de reflecção/acção estratégica é necessário clarificar a distinção entre assuntos estratégicos e operacionais. 

Geralmente, a participação num processo claramente estratégico é uma ferramenta de abertura de horizontes para muitos gestores, simplesmente, porque a maioria deles nunca participaram numa reunião dedicada a questões estratégicas, e os que participaram, consideram que acabou por se confinar apenas a temas operacionais, nunca permitindo conhecer a diferença entre estes conceitos.

É imperativo que a liderança da organização compreenda que a função estratégica é composta por vários momentos diferentes, dos quais destacaria, para esta reflexão, os seguintes: a fase da formulação/clarificação estratégica; a fase de planificação estratégica. Confundir estes dois momentos processuais tem consequências extremamente nefastas para os resultados produzidos. Assim, é preferível trabalhá-las separadamente.

O processo/método para definir o rumo futuro de uma organização não é o do planeamento estratégico, mas sim o de reflexão estratégica. A reflexão estratégica irá permitir à sua equipa de gestão pensar, em conjunto, nos aspectos qualitativos do negócio e da sua envolvente. Só então, estará em condições de definir uma visão comum e partilhada para o futuro da empresa.

Na realidade, como já referimos num post anterior: ”O pensamento estratégico tem tudo a ver com a capacidade de perceber padrões, interpretar tendências e de fazer síntese com informação dispersa.”

E como todos os grandes estrategas sabem, isto tem muito pouco a ver com planeamento.

Para além disso, como já tivemos oportunidade de referir, este é um momento critico para um líder estratégico fundar a sua liderança, concretamente envolver a sua equipa de gestão num raciocínio estratégico coerente e congruente, orientado processualmente, que permita mobilizar a organização ao conferir-lhe um sentido de propósito. Como defende Daniel Pink, ver post de 24 Maio, não nos mobilizamos por números, mas por "um propósito que nos faça levantar todas as manhãs com entusiasmo e que nos faça transcender".

A grande maioria das empresas dispõe de sistemas sofisticados de planeamento operacional, no entanto, não costumam ter um processo formal de reflexão estratégico. O resultado é que, mesmo quando estão dispostas a despender algum tempo, afastados do local de trabalho, a pensar “para onde nos dirigimos enquanto empresa”, como não têm um processo para pensar estrategicamente, acabam por regressar rapidamente àquilo que sempre fizeram melhor e no qual se sentem mais confortáveis: resolver assuntos operacionais!

A nossa sugestão é que se deve separar muito bem o processo estratégico do planeamento operacional, não só são bem diferentes, bem como, tendem a sobrepor-se. Assim, as variáveis e os elementos, estudados e avaliados no Processo Liderança Estratégica, não são similares ao do sistema de planeamento operacional. Devendo ser dedicados momentos diferentes a cada um deles.

Simultaneamente, procuramos no Processo Liderança Estratégica delimitar claramente as suas diferentes fases processuais para que se possa distinguir, entre outras, a fase de reflexão/clarificação estratégica, da fase de planificação estratégica. Sem esta distinção a organização até pode ter algo a que chama estratégia, mas a ausência de uma fase processual clara e distinta de reflexão estratégica, prejudicou em um muito a sua formulação e esvaziou-lhe o entusiasmo e a mobilização que deveria suscitar e que são fundamentais à liderança estratégica. 

Lição nº 5: Planear é diferente de formular uma estratégia.

PECADO Nº 4 - OS GESTORES OPERACIONAIS NÃO SÃO TREINADOS PARA REFLECTIREM ESTRATEGICAMENTE

Continuamos esta nossa caminhada de revisitar os dez pecados mortais que uma organização pode cometer, comprometendo a Estratégia Global e eventualmente levando à sua extinção, propostos, em 2004, por Michel Robert.

Pecado nº4 – Os gestores operacionais não são treinados para reflectirem estrategicamente

Como já referimos em textos anteriores, geralmente a maior parte das pessoas que compõem os quadros directivos das organizações não sabe pensar estrategicamente, pois na verdade despendem grande parte do seu tempo a lidar com questões operacionais. 

Mais, como acabaram por chegar à posição que ocupam na organização graças à proficiência do seu pensamento/acção operacional, resistem com muita frequência a pensar estrategicamente e, tirando raras excepções, sentem-se desconfortáveis quando são chamados a fazê-lo.

Assim, constata-se que genericamente apenas o CEO ou o Director-Geral têm uma leitura global e integrada da organização e dispõem de uma visão estratégica do negócio e da sua envolvente. 

A grande maioria dos gestores está tão embrenhada na actividade operacional, que não chega a desenvolver a capacidade de pensar estrategicamente. 

Não obstante, o nível de qualificações desses quadros ser cada vez maior e muitas vezes disporem de formação sobre alguns conceitos e ferramentas estratégicas, por não terem tido oportunidade de desenvolver competências de reflexão estratégica, acabam por evidenciar dificuldades em responder aos desafios estratégicos, especialmente se estes surgirem subitamente apenas na reunião anual da empresa. 

Como escreveu Milton Lauenstein, um guru do planeamento, no Journal of Business Strategy, “O problema é que muitos executivos têm apenas uma ideia muito vaga do que é a formulação estratégica.”
Por consequência, estes quadros organizativos sentem dificuldades quando são chamados a resolver (ou a participar na resolução) de algumas questões ou preocupações estratégicas.

Desta forma, é no mínimo irrealista que um CEO expecte que os seus colaboradores chave, habituados a um pensamento essencialmente operacional, se transformem subitamente em estrategas. Torna-se então essencial um processo que, propondo uma linguagem assentes em conceitos simples e claros, permita que, a par e passo, a equipa de gestão – enquanto equipa - vá sendo levada a participar na reflecção estratégica.

No entanto, quando dotados da estrutura de reflexão, da permissão e da oportunidade decorrentes do processo, muitos gestores surpreendem os seus CEO’s, manifestando desconhecidas capacidades para pensar estratégica e criativamente.

Mas mais do que isso, o processo tornar-se-á gradualmente a linguagem da equipa e enformará o seu trabalho, introduzindo uma maior eficácia e eficiência às reuniões de Direcção e Administração. Desta forma, possibilita-se o desenvolvimento de aptidões organizativas fundamentais ao seu sucesso.

O Chefe Executivo paciente tem então a oportunidade de ver a organização crescer e amadurecer, a ganhar consistência e coerência, visível na coerência das múltiplas decisões que são tomadas ao longo da organização, independentemente do decisor.

Lição nº4 – Vale muito a pena promover a participação dos seus colaboradores-chave num processo de clarificação da estratégia, nem que seja apenas para fins formativos.

PECADO Nº 3 - ENCOMENDAR A ESTRATÉGIA A UM CONSULTOR EXTERNO

Continuamos esta nossa caminhada de revisitar os dez pecados mortais que uma organização pode cometer, comprometendo a Estratégia Global e eventualmente levando à sua extinção, propostos, em 2004, por Michel Robert.

Pecado nº3 – Encomendar a estratégia a um consultor externo

O maior dos crimes estratégicos que se pode cometer, e verdadeira sentença de morte para qualquer estratégia - mesmo que boa -, é deixar que seja um consultor externo a concebê-la. 

Nenhum consultor externo tem o direito de definir o rumo da sua empresa, ou conhece tão bem o seu negócio e a sua envolvente como o seu pessoal. 

Nenhum consultor externo irá viver, no dia-a-dia, as dificuldades com que a empresa se irá enfrentar.

A estratégia, como já fomos vendo, “define a natureza e a direcção da organização”, ou seja, o seu perfil futuro, aquilo que aspira tornar-se.

Se a um jovem lhe for amputada a possibilidade de pensar e escolher o que gostaria de vir a tornar-se, que jovem estaremos a formar?

O mesmo se passa com grupos, comunidades ou organizações (com ou sem fins lucrativos) quando lhes retiramos a possibilidade de construir consensualmente e de uma forma racionalmente articulada essa escolha, estamos igualmente a retirar-lhes a possibilidade de construírem por si mesmo uma aspiração que  mobilize e que, por tal facto, é, no nosso ponto de vista, um elemento fundamental da liderança estratégia.

O resultado é que a esmagadora maioria dessas estratégias desenhadas por consultores externos acaba no cesto do lixo, por duas razões fundamentais:

1. As suas conclusões são facilmente colocadas em causa, porque não se fundamentam num conhecimento íntimo e profundo da empresa, do negócio, nem do mercado;

2. A equipa de gestão não se sente comprometida com essa estratégia, pois não é “sua”, tendo por este facto perdido a capacidade de se tornar um elemento motivacional critico.

No nosso post de 12 de Julho, escrevíamos:

“Grande parte da literatura de gestão aponta para a necessidade das organizações terem uma estratégia que deve ser naturalmente implementada e executada. No entanto, numa perspectiva de liderança estratégica isto é muito, muito insuficiente.

Para um líder estratégico consciente o importante é alimentar um raciocínio estratégico vivo na organização, que permita aos seus elementos chave assimilar os fundamentos da estratégia da organização e desenvolver as suas competências de reflexão estratégica, para que possam identificar, no concreto dos dias, todas as oportunidades e ameaças com que se confrontam.”

Quando uma empresa opta por recorrer a um consultor externo: i) aliena a capacidade de desenvolvimento/reflexão estratégica e de responsabilização dos seus quadros fundamentais; ii) perde a  capacidade de assumir uma liderança estratégica efectiva; iii) só com muitas dificuldades conseguirá executar minimamente a estratégia então formulada (pelos consultores externos) pois muitos dos elementos críticos da organização acabarão por executá-la com pouca convicção ou numa óptica de mera gestão corrente ou, pior ainda, fazendo tudo o que esteja ao seu alcance para demonstrar que a estratégia é errada.

Como afirmou já há alguns anos o responsável de uma empresa:

“Já trabalhei com a McKinsey, a BCG e a Bain, e achei-as a todas muito competentes e detentoras de uma abordagem bastante sensata. O único problema é que esse trabalho não é das pessoas, pelas pessoas, através das pessoas; não é da propriedade das pessoas, que mais tarde terão de viver com as suas consequências. Quando a solução é desenvolvida por um elemento estranho à organização, é uma solução que lhe é estranha.”

De modo a obter o comprometimento dos gestores-chave com a estratégia da empresa, eles têm de ser envolvidos num processo racional, congruente e robusto, que permita construir consenso e compromisso em cada etapa do processo, de modo a assegurar que todas as opiniões são escutadas e discutidas. 

De acordo com a nossa experiência, a sua participação, apesar de implicar maior dispêndio de tempo na definição da estratégia, reforça o comprometimento e facilita de forma determinante a fase de implementação. Só assim, sendo chamados a contribuir para a definição da estratégia, é que os gestores-chaves se envolvem na estratégia e a assumem-na como sua. Enfim, ganha-se liderança estratégica.

No referido texto, Michel Robert, dá alguns exemplos de afirmações que foi recolhendo junto de CEO’s ao longo da sua vida profissional, deixo-vos com a seguinte:

“Acredito que só uma estratégia em que as pessoas acreditem, as pode levar a atingir os objectivos propostos. Pode ter-se esboçado a melhor estratégia do mundo, mas não atingiremos o sucesso se ninguém se sentir motivado para a concretizar. Estou certo que, para uma estratégia ter sucesso, as pessoas-chave têm que fazer parte da sua elaboração.”

Lição nº3 – Não subcontrate o seu pensamento a um consultor externo