"A LIDERANÇA E A ESTRATÉGIA SÃO INSEPARÁVEIS"

Ao longo de vários meses temos vindo a enfatizar o papel crítico da Liderança Estratégica nas organizações, a necessidade de o encarar como um processo vivo e dinâmico, que deve mobilizar a equipa de gestão para a construção de uma diferenciação estratégica almejada, deliberadamente prosseguida e continuamente revista.

Há dias cruzei-me com um texto, do livro “The Strategist” de Cynthia A. Montgomery (de 2012), muito interessante. Cynthia A. Montgomery é professora de Business Administration na Harvard Business Scholl há vinte anos, tendo estado à frente da Strategy Unit da Universidade.

Neste livro ela professa, logo na introdução, a necessidade de se rever o conceito de estratégia. No seu ponto de vista, “está na altura de abordar a estratégia de uma forma diferente e de transformar uma actividade mecânica e analítica num processo mais profundo, mais significativo e, de longe, mais gratificante para um líder”.

Intelectualmente honesto é reconhecer que, ao longo do tempo, “em muitos aspectos, a estratégia tornou-se o bailado dos especialistas – legiões de graduados do MBA e consultores de estratégia, armados com quadros conceptuais, com técnicas e dados – interessados em ajudar os gestores a analisarem os seus respectivos ramos de actividade, ou a posição das suas empresas, com vista a obterem uma vantagem estratégica.” Em consequência, “a estratégia passou a prender-se mais com a formulação do que com a implementação, e mais com a obtenção da análise correcta inicial do que com a convivência com uma estratégia ao longo do tempo.

Só muito depois desta mudança compreendi plenamente o que tinha acontecido. Era um clássico Shakespeare: Como numa peça, tínhamo-nos tornado vítimas das nossas próprias maquinações. Tínhamos feito com que a estratégia descesse do seu lugar do topo nas organizações para se tornar numa função especializada. Desejando um novo ideal, tínhamos perdido de vista o valor daquilo que tínhamos – a riqueza da capacidade de julgar (ou de formular uma decisão), a continuidade do objectivo, a vontade de comprometer a organização com um determinado caminho. Cheios de boas intenções, tínhamos encurralado a estratégia e tínhamo-la reduzido a um mero exercício intelectual. Ao fazê-lo, perdemos uma grande parte da sua vitalidade e muita da sua relação com a vida quotidiana de uma empresa e, ao mesmo tempo, perdemos de vista aquilo que é necessário para a conduzir.”

Mais há frente refere: “Uma grande parte dos líderes actuais não percebe a contínua e intima relação entre a liderança e a estratégia. Estes dois aspectos daquilo que os líderes fazem, outrora estreitamente ligados, desenvolveram-se em separado. Os especialistas dos nossos dias ajudam os gestores a analisar as suas empresas e a posicionarem os seus negócios em função da vantagem competitiva, pelo que a estratégia se tornou, em grande medida, uma tarefa de especialistas ou algo que está confinado ao planeamento anual. Nesta perspectiva, uma vez identificada a estratégia e definidos os passos seguintes, dá-se por terminada a tarefa do estratega. Tudo o que resta fazer é implementar o plano e defender a vantagem competitiva sustentável que ele forjou.

Mas, se assim fosse, seria fácil separar o processo de elaboração de uma estratégia da gestão diária de uma empresa. O líder teria apenas de a conceber uma vez, ou contratar um consultor para a conceber e assegurar-se que seria genial. E, sendo assim, o estratega não teria de se preocupar com o modo como a organização vai de um ponto a outro – o grande desafio da execução – ou como rentabilizaria a aprendizagem que acumula pelo caminho.

Mas não é assim.

O que ficou esquecido é o facto de a estratégia não ser nem um destino nem uma solução. Não é um problema a ser resolvido e fixado. É uma viagem. Requer liderança contínua, não intermitente.

Precisa de um estratega.

As boas estratégias nunca ficam cristalizadas – sinalizadas, seladas e entregues. Independentemente do cuidado com que foi concebida, ou de ser bem implementada, qualquer estratégia aplicada hoje a uma empresa pode vir a falhar se os lideres a encararem como um produto acabado. Existem sempre aspectos no plano que têm de ser clarificados. Existirão sempre inúmeras contingências, boas e más, que nunca podem ser completamente antecipadas. Existirão sempre oportunidades de aproveitar a aprendizagem que uma determinada empresa foi acumulando ao longo do tempo.

O estratega é aquele que deve conduzir este processo contínuo, que tem de permanecer alerta, identificar e medir, decidir e mudar, vezes sem conta. O estratega é aquele que tem de declinar certas oportunidades e perseguir outras. O conhecimento fornecido pelos consultores e as avaliações que são ponderadas podem ajudar, tal como as perspectivas e a informação das pessoas que integram uma organização. Porém, no final, é o estratega quem tem a responsabilidade de estabelecer o rumo de uma empresa e fazer as escolhas no dia a dia, que continuamente aperfeiçoam o seu curso.

É por esta razão que a estratégia e a liderança têm de estar juntas no nível mais elevado de uma organização. Todos os líderes devem aceitar e deter a estratégia como a essência das suas responsabilidades.”

Cynthia A. Montgomery enfatiza tal como o temos feito, ao longo dos últimos anos, o papel essencial da liderança na condução da estratégia e a dimensão nuclear da estratégia na realização/afirmação do papel da liderança. No nosso ponto de vista, ignora a capacidade de mobilização que o processo de formulação, implementação e execução da estratégia confere ao líder quando este partilha este processo com a sua equipa de gestão.  

Na realidade, “é o estratega quem tem a responsabilidade de estabelecer o rumo de uma empresa,” mas não é ele que faz as escolhas no dia a dia. Simplesmente, porque muitas vezes não é possível, nem é conveniente. Estas escolhas são feitas por vários decisores ao longo da organização, que desejavelmente deveriam decidir como ele o faria. Para isso, é necessário levar esses decisores a formular com o líder a própria estratégia – para que a possam apreender, bem como os pressupostos em que se funda -, permitindo que aqueles decisores se tornem agentes activos na implementação e na execução e no contínuo aperfeiçoar do curso da estratégia.

LIDERANÇA ESTRATÉGICA - RITMO, ESPAÇO E TEMPO

A experiência evidencia-nos que organizações que produziram resultados consistentes e coerentes, onde reconhecemos os princípios em que se fundam a Liderança Estratégica, geralmente revelam um conjunto de metodologias, suportadas por uma disciplina de aplicação, por outras palavras, lidam com toda a problemática estratégica através de um processo.

Este processo tem de ser fundado sobre três dimensões fundamentais: ritmo, espaço e tempo.

Não é por acaso que a imagem que está na parte superior do blog mostra um grupo de remadores. Ao contrário do que muita gente pensa, não chega remarmos todos para o mesmo lado, é fundamental que consigamos remar todos com um mesmo ritmo, uma cadência constante e igual, entre todos os remadores, para podermos chegar em primeiro lugar à meta. E isto, em contexto organizativo, é muito mais difícil do que pode parecer à primeira vista, porque vão emergir imensas razões, todas elas muito plausíveis, para procrastinar o trabalho estratégico.

Paradoxalmente, quanto mais intenso é o ritmo de mudança, mais importante é interpretar/agir sobre essa mudança numa perspectiva estratégica de forma a optimizá-la organizativamente, simultaneamente, maior são as pressões para manter as organizações num paradigma reactivo.

Existe também a necessidade de criar espaço: o recipiente adequado em termos físicos, mentais e emocionais para a realização de reuniões, que se pretende rompam com uma certa forma de pensar a organização a partir daquele paradigma reactivo.

Convém ter presente que no cerne de qualquer reunião está sempre uma conversa entre pessoas. A capacidade das pessoas conversarem de forma aberta e fluída é essencial se os pensamentos destes precisam de ser combinados e alavancados de forma eficaz.

Para Sarah Rozenthuler (autora do livro “Life-changing Conversations”), o recipiente deve ser pensado como tendo duas dimensões. Em primeiro lugar este deve ser entretecido de um conjunto de regras comportamentais que encorajam o pensamento aberto, compartilhado e são acordados por todos os participantes da reunião. Se cuidadosamente e honestamente respeitadas, estas regras podem promover o equilíbrio entre defesa e averiguação, uma concentração adequadamente balanceada entre si mesmo e os outros e a manutenção de um diálogo positivo em desfavor de comentários negativos

A segunda dimensão do recipiente é física, pois o pensamento associativo está sujeito a influências que permanecem não identificadas pelo radar das nossas mentes conscientes, no entanto, estão a reflectir-se nas conclusões que formulamos.

Assim, podemos compreender que o ambiente no qual ocorre a conversa tem influência sobre a qualidade do pensamento.

Por este facto, é muito recomendável que nas reuniões onde predominem questões estratégicas e de inovação se procure um ambiente fora do contexto organizativo, onde os participantes possam aparecer de traje informal, de forma a romper com um certo condicionamento mental e possibilitar a criação de um recipiente mais adequado aos pensamentos de estratégia e inovação.

Na realidade, todos já participamos de reuniões em que claramente a ausência de um recipiente adequado prejudicou os resultados produzidos e o próprio ritmo de desenvolvimento dos trabalhos.

Por fim, é necessário tempo. As sessões de trabalho que integram um processo estratégico, caiem no famoso II quadrante da Matriz da Gestão do Tempo (Matriz do urgente versus importante), apresentado por Stephen Covey, no seu livro: Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes - ver matriz na parte superior do texto. Como o próprio referia na altura, este é o quadrante das coisas importantes, mas que no entanto não são urgentes. Estas actividades apesar da sua extrema relevância, são prejudicadas pela urgência das coisas que se nos impõem. Por esta razão, as operações sobrepõem-se sempre ao estratégico.

Recuperando as palavras de Stephen Covey "o objectivo da administração de Quadrante II é conduzir com eficácia - a partir de um centro em princípios sólidos e de um conhecimento da sua missão..". No entanto, essa missão, que é um dos elementos da estratégia, "não é nem um destino nem uma solução. Não é um problema a ser resolvido e fixado. É uma viagem." 
Assim, como vimos, precisamos urgentemente de lidar com a com toda a problemática estratégica através de um processo, mas isso implica tempo, ou seja, liderar-se e liderar a organização a ganhar tempo ao urgente, por outras palavras, disciplinar-se e disciplinar.

Esta disciplina é o ponto de partida da liderança estratégica, nenhum processo sobreviverá à sua ausência, nenhuma viagem se concretizará... Por essa razão, Cynthia A. Montgomery refere que "requer liderança contínua, não intermitente."