Ao
longo dos últimos meses, nos últimos 14 post, fomos desvendando os problemas
que as organizações e os gestores revelam na forma como pensam e os seus
efeitos na organização, para, por fim, articular um conjunto de dimensões que
importa trabalhar para edificar uma “Empresa que pensa”.
A
nós parece-nos que este caminho, que fomos percorrendo juntos, não se
completaria sem que pudéssemos tornar tangíveis os seus resultados concretos para
a organização.
Pensamos
em elencar um conjunto de testemunhos reais que os expressassem, mas
perder-se-ia a capacidade de compreender de forma integrada o funcionamento de
uma “Empresa que pensa” e simultaneamente tornar-se-ia bastante pesado e
fastidioso.
Propusemo-nos
fazê-lo de uma forma diferente, mas para a qual precisamos da sua imaginação.
João escreveu-lhe uma carta para lhe falar um pouco sobre o que tem sido
trabalhar numa “Empresa que pensa”. Dê-lhe algum do seu tempo para a ler:
Quando
me pediram para lhe escrever esta carta, não sabia muito bem por onde começar,
mas pareceu-me que a descrição mais ou menos cronológica dos acontecimentos
seria a melhor maneira de o levar a perceber o caminho que percorremos.
Mas
antes de tudo, permita-me que me apresente. O meu nome é João.
A minha actividade nesta empresa é um dos resultados mais palpáveis
da escolha que o meu CEO fez há cerca de 6 anos atrás.
Nessa
altura, o Pedro (meu CEO) apercebeu-se que a nossa empresa tinha de mudar. O
nosso sector estava a dar sinais de que iria experimentar uma mudança muito
profunda e que as alterações tecnológicas em curso iam acelerar o ritmo de
mudança da envolvente competitiva.
Precisávamos
de introduzir uma capacidade de antecipar, compreender e articular as
consequências dessa mudança, de forma a continuamente explorarmos as
oportunidades emergentes e prepararmo-nos para as ameaças dela decorrentes.
Para
esse efeito, o Pedro percebeu que precisava de levar a equipa de gestão a um
outro patamar, tínhamos que aumentar a capacidade de delegação, encurtar o
processo de decisão e implementação, fazer com que essas decisões integrassem o
máximo conhecimento e levá-los a compreender as implicações estratégicas das
decisões que estavam a tomar.
Nessa
altura, compreendeu, felizmente para nós, que não seria muito útil dar formação
intensiva a esses profissionais (como dar-lhes um MBA), mas antes pelo
contrário procurava uma abordagem metodológica que o ajudasse a que essa equipa
consensualmente clarificasse, implementasse e executasse uma estratégia global.
Esta solução iria capacitá-los a decidir coerentemente e consistentemente ao
longo de toda a organização, tornando-os implementadores e executantes de uma
estratégia que era da propriedade deles e que eles compreendiam profundamente.
Foi
assim que começou a nossa caminhada para edificarmos uma “Empresa que Pensa”. Na
verdade, queríamos resolver um problema concreto, mas acabamos por enveredar
por um caminho que felizmente nos levou muito mais longe do que esperávamos.
Creio que aliás muitas das organizações que internacionalmente conheço, que de
alguma forma revelam os princípios de uma “Empresa que pensa”, seguiram um
caminho similar ao nosso.
O
Processo Liderança Estratégico obrigou-nos a confrontar com o nosso contexto
competitivo e forçou-nos enquanto equipa a compreender a vasta mudança que
teríamos de enfrentar. Formulamos uma estratégia ao fim de três dias de
trabalho em sala. Foi um trabalho duro e cansativo, mas, no final, cada uma
daquelas palavras, que articulavam a nossa lógica estratégica, diziam-nos
muito, porque resultavam da construção que fizemos conjuntamente e
consensualmente a par e passo. Eram nossas e nós compreendíamos a extensão do
seu significado. Era a nossa estratégia.
Mas
essa estratégia teve de ser transposta para objectivos estratégicos e,
naturalmente, tivemos de tirar consequências da mudança que tínhamos de
imprimir na empresa para sermos capaz de realizar essa estratégia. Na verdade,
registamos quase 45 acções (a que chamamos Assuntos Críticos) que tinham de ser
desenvolvidas na organização para materializar a mudança necessária. Era uma
vasta agenda de mudança que percebíamos precisava de ser realizada com um
enorme sentido de urgência.
Mas,
se até aqui o trabalho do consultor/facilitador tinha tornado bastante fluído e
entusiasmante o trabalho, rapidamente apercebemo-nos que os Assuntos Críticos e
os Objectivos Estratégicos iriam precisar de muito trabalho de equipa, ou seja,
muitas reuniões, para garantir que estávamos a integrar o conhecimento
necessário da organização para a produção daqueles resultados críticos para a
realização da estratégia.
O
Pedro estava preocupado. Há muito que não o satisfazia a produtividade das
reuniões na empresa. Existia um gritante risco da agenda de mudança atolar num
número infindável de reuniões improdutivas. Tinha de ser feito algo.
Havia
dois caminhos, ou chamava toda a agenda de mudança a si e assumia-a com base no
seu conhecimento da empresa e de alguns dos elementos que lhe eram mais
próximos, ou, por oposição, impunha-se como objectivo melhorar a capacidade da
empresa dialogar e articular as suas próprias conclusões. Esta segunda
alternativa era a única que lhe parecia aceitável e que era coerente com as
necessidades da empresa. Por isso mesmo, não hesitou.
Na
verdade, a equipa de gestão da empresa tinha conseguido em três dias tomar a
decisão mais complexa que existe numa organização, produzindo um output que de
certa forma o tinha surpreendido pela sua qualidade.
No
seu ponto de vista, acreditava que a causa do problema residia numa ausência de
abordagem metodológica que optimizasse o trabalho em equipa. Procurou ajuda e
confirmou que a sua suposição estava certa, mas simultaneamente percebeu que,
só por si, essa abordagem metodológica poderia não produzir os resultados
pretendidos.
Assim,
com a ajuda de um consultor/facilitador, estabeleceu um vasto plano de trabalho
que iria implementar essa abordagem metodológica (o Processo Gestão Racional), procurando
erradicar simultaneamente as dimensões culturais que poderiam prejudicar a sua
implementação e garantindo as aptidões individuais e colectivas criticas para
um diálogo eficaz no interior da organização.
Para
não deixar dúvidas da importância que dava a esta temática: i) envolveu-se, ele
próprio, nas primeiras reuniões de forma a assimilar as ferramentas
metodológicas do Processo Gestão Racional; ii) estabeleceu um sistema de
monitorização da eficácia e eficiência das reuniões na organização; iii)
aleatoriamente analisava os mapas de trabalho produzidos nessas reuniões,
procurando perceber da qualidade do trabalho que se estava a produzir; iv)
reviu a metodologia de avaliação individual dos seus colaboradores chave para
garantir que estava a sinalizar a produção dos comportamentos que considerava
críticos.
O
Pedro sempre foi, para mim, um óptimo visionário. Mas nesta altura, ele
compreendeu, como ninguém, o que verdadeiramente estava em jogo. Criar uma
equipa que soubesse trabalhar verdadeiramente como equipa de forma eficaz
(coerentemente com a estratégia global traçada) e eficiente (para capacitar a
organização a responder a um ritmo adequado à mudança que estávamos a experimentar).
Nessa
altura, começou a vislumbrar, embora ainda não de uma forma muita clara, o
potencial do caminho que estava a trilhar e percebeu a importância de criar uma
área organizativa que suportasse a organização a percorrê-lo, endogeneizasse
estas novas competências na organização e monitorizasse os resultados que
estavam a ser produzidos.
Convidou-me
para assumir essa nova área.
Rapidamente,
ao assumir estas novas funções, apercebi-me que, apesar de termos melhorado
muito a qualidade e a eficiência do nosso trabalho nas reuniões, não estávamos
a ser tão rápidos na implementação da estratégia como gostaríamos.
Com
a ajuda do nosso consultor, pudemos percebemos que tínhamos deficiências na
gestão dos projectos estratégicos, mas, sobretudo, compreendemos que estávamos
a dispersar-nos em demasiadas iniciativas em simultâneo.
Nessa
altura, ele recordou-nos algo muito importante, o papel crítico da gestão de
portfólio de projectos para a implementação da Liderança Estratégica. Com
tantas iniciativas em simultâneo era fundamental discernir a
importância/impacto dos projectos para a realização da Estratégia Global e
saber dirigir esses esforços para os projectos mais impactantes.
Embora
já tivesse tido contacto com a área da gestão de portfólio de projectos, nunca
tinha tido oportunidade de utilizar uma metodologia que integrasse de forma articulada
e coerente as preocupações estratégicas e operacionais da organização.
Na
realidade, a nossa abordagem à gestão de projectos e à gestão de portfólio de
projectos reflecte hoje cuidados e preocupações que só uma “Empresa que pensa”
pode trabalhar, permitindo potenciar muito mais os nossos esforços
organizativos.
Haveria
muito mais para dizer sobre este caminho que percorremos.
Mas
esta carta já vai longa…
Na
verdade, nem sempre foi fácil, houve resistência e existiram companheiros
(poucos!) que não se reviram no nosso caminho, no entanto, apareceram muitos
outros a quem esta abordagem suscitou uma entusiástica adesão.
Hoje
somos muito mais equipa. As nossas vendas triplicaram. Tornamo-nos uma empresa
internacional e lidamos com relativa facilidade com a dimensão multicultural da
nossa organização.
Ninguém
entra na nossa empresa, para uma função de chefia, sem que aprenda a utilizar
as estruturas de pensamento/reflexão que utilizamos nas nossa reuniões de
trabalho, sem que conheça o seu papel/missão para realizar a estratégia global
e os processos de pensamento crítico da organização.
A
nossa cultura estimula a criatividade, a escuta activa e o diálogo com
respeito, bem como, a responsabilização.
Implementamos
um Processo de Inovação Estratégica que nos permite garantir que cerca de 33%
das nossas vendas decorrem de produtos novos introduzidos nos últimos três
anos. Chegamos ao ponto de criar uma sala de inovação, onde toda a inovação é discutida,
pintamos nas paredes as fases do processo de pensamento de inovação e ao entrar
na sala é fácil perceber quantas ideias estão no ar e em que fase do processo
se encontram. A porta da sala está sempre aberta, para quando alguém tem uma
ideia de um novo produto possa expressá-la e registá-la – será avaliada e
integrada no processo de inovação, na reunião seguinte.
Revimos
todos os nossos Processos Operacionais e o processo de Melhoria Continua da
organização para que suportassem a nossa Estratégia Global e tirassem o máximo
proveito de estarmos a construir uma “Empresa que pensa”.
Todos
estes Processos de Pensamento são suportados por sistemas de informação, são
monitorizados e são medidos os resultados que produzem. E isto é crítico, pois
só podemos melhorar o que de alguma forma medimos.
Àqueles
que nos visitam, impressiona o ritmo das nossas reuniões de trabalho, a sua
fluidez e a facilidade com que clarificamos e consensualizamos decisões.
Grita-lhes o entusiasmo e o conhecimento que nos diversos níveis da organização
as pessoas têm da estratégia global e a consciência de como contribuem
diariamente para a sua realização, bem como, o cuidado em registar e sugerir
ideias para a novação da empresa.
Salta-lhes
à vista os posters de trabalho que estão sempre afixadas nas nossas reuniões e
onde vamos articulando a nossa reflexão de trabalho. No entanto, não conseguem
compreender que o que ergue hoje esta organização já não são as paredes. No
lugar destas, estão milhares de posters onde fomos construindo uma reflexão
consensualizada, que se foi tornando a nossa linguagem e onde fomos depositando
e construindo o nosso know-how organizativo.
Hoje, para mim, seria muito difícil trabalhar numa organização onde as paredes não
fossem o ponto onde nos encontramos, enquanto pessoas que se escutam e sabem dialogar,
e onde nos dizemos em conjunto e de forma consensual, como equipa, num poster -
como quem abre nessa parede uma janela, uma outra nova janela.
Haveria
muito mais para dizer, porque há dimensões intangíveis que só são perceptíveis para
quem se senta ao nosso lado nas reuniões, atravessa os corredores dos nossos
escritórios e toma um café connosco, para quem percorre as diversas fases dos
nossos processos de pensamento critico…
Hoje,
sinto que estamos no início. Há tanto para fazer.
