FUNDAR UMA EMPRESA QUE PENSA (VII) - Definir os processos de pensamento crítico

Para quem veio percorrendo este caminho connosco, de erguer uma “Empresa que Pensa”, esperamos que se tenha tornado claro:

i) a importância de nidificar esta nova forma de trabalhar/pensar no ambiente relativamente controlado das reuniões de trabalho que mais importam;

ii) o carácter critico da utilização de processos de pensamento estruturado, adequados à natureza da preocupação em causa, que discipline o pensamento colectivo levando à produção de soluções consensuais;

iii) a relevância de registar esse mesmo processo de reflexão;

iv) o cuidado a ter no desenvolvimento das dimensões culturais criticas que possibilitam a realização de reunião eficazes e eficientes, designadamente: o espaço adequado em termos físicos, mentais e emocionais das reuniões de trabalho – cuidar do recipiente; alimentar competências nos participantes para que consigam “dialogar com respeito”; ter particular atenção na busca contínua do diálogo eficiente, no interior dessas reuniões.

À medida que for implementado as dimensões referidas, a primeira ideia que lhe vai ocorrer é que os referidos processos de pensamento, utilizados nas reuniões, são poderosas ferramentas capazes de melhorar a qualidade do pensamento colectivo da sua organização. E, na verdade, são.

Com a prática, a utilização desses processos racionais irá tornar-se intuitiva e irá transformar a qualidade de pensamento, em primeiro lugar das reuniões de trabalho da organização e, em seguida, de forma mais ampla, dos próprios elementos que nelas participam. A certa altura, irá perceber pela fluidez dessas reuniões e pela forma como os seus colaboradores lhe apresentam e fundamentam as soluções que preconizam, que se estão a tornar visíveis sinais de uma “Empresa que pensa”. São perceptíveis os resultados desta construção.

Na sua essência, uma “Empresa que pensa” é aquela em que, individual e colectivamente, os dois Sistemas de pensamento (o Sistema I, instantâneo e associativo, e o Sistema II, racional e esforçado) estão equilibrados e alavancados pela capacidade de estabelecer diálogos estruturados de elevada qualidade e eficiência.

Nestas circunstâncias, as pessoas estão particularmente vigilantes aos impulsos mais instintivos e automáticos do Sistema de pensamento I.

Sejam quais for os recursos que os seus concorrentes disponham, os únicos factores que irão permitir que as deliberações destes sejam mais significativas e decisivas do que as da sua equipa de gestão serão a velocidade e a eficácia na resolução de problemas e na tomada de decisões.

Desta forma, percebemos que o teatro da “guerra” competitiva são estas reuniões críticas, que tem servido como espaço de nidificação de uma nova forma de pensar, e o arsenal de armas mais poderoso reside na capacidade de pensar da organização.

Definir os processos de pensamento críticos da organização

No entanto, para vencermos esta “guerra” competitiva precisamos de levar estar reuniões a um outro nível.

Existem preocupações na organização que pela sua complexidade (e implicações que delas decorrem) precisam de ser trabalhadas numa estrutura de pensamento mais complexa e vasta, que implica a realização de múltiplas reuniões articuladas, em que se utiliza de forma estruturada, em momentos diferentes, padrões de pensamento distintos que convergem de forma disciplinada para a produção de resultados concretos e críticos para a organização.

São os processos de pensamento crítico para: formular, implementar e executar uma estratégia organizativa (Processo de Liderança Estratégica); inovar continuamente produtos, clientes e mercados (Processo de Inovação Estratégica); melhorar continuamente os processos operativos (Processo de Melhoria Continua); etc.

Ao longo dos anos, com a complexificação das organizações e o crescimento exponencial da informação, as empresas precisarão cada vez mais de dominar estes processos de pensamento, sem os quais irão reduzir a sua capacidade de competir ao prejudicar “a velocidade e a eficácia na resolução de problemas e na tomada de decisões” da sua equipa de gestão.

Simultaneamente, pelas mesmas razões, tendem a emergir novas necessidades de codificação de processos de pensamento adequados, para permitir lidar de forma mais efectiva com algumas preocupações críticas da organização, como são: a monitorização e o estabelecimento de acções sobre concorrentes; a monitorização do desenvolvimento tecnológico e o estabelecimento de acções pertinentes (em empresas tecnológicas); etc.

Recentemente, fomos convidados por uma Associação a apoiar na concepção de um projecto candidato ao SIAC – Sistema de Apoio a Acções Colectivas, no âmbito do Compete. O Aviso para Apresentação de Candidaturas, no ponto de definição de “Objectivos e Prioridades”, referia a determinada altura: “O conhecimento é um activo determinante e estratégico no processo técnico e competitivo das empresas e imprescindível no processo de inovação. Ora, existindo uma debilidade repetidamente diagnosticada nas empresas acerca do processo de apropriação do conhecimento e da capacidade de integração desse conhecimento…”

Uma efectiva apropriação e a integração do conhecimento é um resultado tangível de uma “Empresa que Pensa”, onde já se percebem os efeitos de estarem definidos e implementados processos de pensamento crítico, como o Processo de Liderança Estratégica, o da Inovação Estratégica e o da Melhoria Continua.

A existência de uma habilidade de pensar conjuntamente, enquanto equipa de gestão, alavancada por aqueles Processos de Pensamento, capacitam-na a avaliar, de forma eficaz e eficiente, a pertinência da informação, as potencialidades e riscos dela decorrentes, nas diversas dimensões organizativas, e a estabelecer as acções estratégicas, de inovação ou melhoria continua que se revelarem adequadas.

Esta fase de definição dos processos de pensamento crítico da organização é extremamente importante, pois só desta forma se garante:

. uma efectiva coerência e consistência do pensamento organizativo nos seus mais diversos níveis e contextos;

. uma cultura marcada pela pró-actividade, em que o seu desígnio estratégico e o seu ímpeto de inovação/renovação premeia o diálogo e a forma como se pensa na organização;

. um organização liderada estrategicamente, por outras palavras, onde as pessoas se sentem mobilizadas/entusiasmadas a realizar um intento diferenciado, construindo de forma efectiva e deliberada um posicionamento claramente distintivo;

. uma cuidada articulação das diferentes forma de pensamento que precisam de ser integradas numa organização (ver post 1/11/2012): o estratégico; o de gestão racional; o de implementação; o inovador: o intuitivo.

Recordemos algo que já dissemos antes: “Hoje a maior parte das chefias executivas continua paradigmaticamente a responder a uma realidade nova com uma estrutura de pensamento de um outro tempo, assente essencialmente, no pensamento de gestão racional e de implementação, ou seja, as formas de pensamento mais profundamente ligadas com a actividade operacional.

O problema é que a informação agora é muito mais vasta, complexa e dispersa; implica muitas vezes um conhecimento técnico especializado para poder perceber melhor as suas implicações; as decisões têm de ser tomadas muito mais rapidamente. E têm de ser tomadas na consciência de que tudo pode mudar durante a noite.

Num ambiente com estas características, a capacidade de reflectir sobre as possibilidades, ver padrões e conexões que os outros não vêem, e olhar para os mesmos dados em novas e diferentes perspectivas representa uma formidável vantagem competitiva.

Mas esta vantagem só se torna efectiva, se ela for trabalhada como uma competência organizativa e não uma habilidade individual de um chefe executivo. Na verdade, o ritmo de mudança a que estamos sujeitos implica uma resposta enquanto equipa, porque já não é possível, nem desejável, integrar estas diferentes dimensões de pensamento de forma efectiva numa única pessoa.”

Precisamos de uma Empresa/Equipa que pensa, ou seja, suportada por todas as dimensões que fomos referindo ao longo desta nossa reflexão, em que os processos de pensamento critico, saibam integrar aquelas diferentes dimensões de pensamento para decidir, implementar e executar, como equipa, ou seja, de forma consensual, as decisões críticas da organização que estruturam o seu futuro.

FUNDAR UMA EMPRESA QUE PENSA (VI) - A preocupação com a eficiência

Já há uns meses que introduzimos esta temática da “Empresa que pensa”, percorrendo uma reflexão cujos últimos textos procuram identificar as dimensões a trabalhar para fundar uma organização que verdadeiramente construiu uma competência superlativa e fortemente diferenciadora, num mundo altamente concorrencial, onde a informação abunda e o ritmo de mudança agudiza-se.

Nos últimos dois textos, reflectimos que é condição necessária, mas não suficiente, para fundar uma “Empresa que pensa”, ter uma equipa de gestão que verdadeiramente revela, enquanto equipa, saber conversar/dialogar.

Para esse efeito, nos últimos dois posts, referimos a importância de “Cuidar do recipiente”, o espaço adequado em termos físicos, mentais e emocionais das reuniões de trabalho onde começamos a nidificar uma outra forma de pensar da organização, e de desenvolver competências nos participantes para que consigam “Dialogar com respeito”.

No entanto, para que o diálogo, que se desenvolve naquelas reuniões, seja efectivo, não poderíamos deixar de alertar para a importância decisiva da eficiência.

Manter presente a preocupação com a eficiência

Em muitas reuniões, em contexto organizativo, depois de se anunciar os objectivos da reunião, dever-se-ia começar por responder a esta questão: Quanto custa à organização dispor destes profissionais para realizar esta reunião?

O simples enunciar desse custo deixaria muita gente surpreendida e muito mais responsabilizada pelo ritmo e fluidez dos trabalhos a desenvolver na reunião.

É por isso muito importante nomear, entre os participantes, um gestor do tempo que procure alertar para o ritmo a que se está a desenvolver o trabalho e recorde os objectivos que falta cumprir e o tempo disponível. Pessoalmente, parece-me que poderá, em alguns casos, ser adequado que o gestor do tempo seja o próprio líder da equipa, desde que tenha um perfil adequado para o efeito.

Ao fazê-lo, ele irá aperceber-se melhor, momento a momento, que comportamentos estão a prejudicar o bom andamento da reunião, podendo encontrar medidas que se revelem adequadas para melhorar o funcionamento da(s) reunião(ões).    

“De acordo com a revista Forbes, uma pesquisa recente reportou que gritantes 80% dos executivos afirmam que estão insatisfeitos com a eficiência e eficácia das reuniões nas suas empresas. E ainda, que muito gestores passam mais de metade das suas vidas em reuniões.”

Boa parte deste problema deve-se ao facto de nestas empresas, não estar a ser aplicada e promovida a apropriação de processos de pensamento que estruturem o pensamento colectivo nessas reuniões e de todas as outras dimensões que identificamos para construir uma “Empresa que Pensa”.

Não obstante, convém manter bem presente este problema da eficiência, pois apesar do processo de pensamento estruturar e disciplinar de forma clara e eficaz os contributos, é necessário construir consensos, o que implica naturalmente a existência de debate.

Esta questão é particularmente delicada e grave nos povos do Sul da Europa, com uma incidência particular em Portugal. Uma certa prolixidade e falta de objectividade, associada ao baixo desenvolvimento de algumas das dimensões que referimos no post anterior, tornam as reuniões lentas e de tal forma ineficiências que prejudica a sua própria eficácia.

Encontro muitos profissionais, nos mais diversos contextos, em que o sinónimo da palavra reunir é “perder tempo”.

Neste contexto, é muito importante encontrar medidas concretas que forcem uma mudança de comportamentos e de percepção, sem o qual, estaremos a criar uma resistência ao diálogo organizativo que prejudica a optimização do conhecimento da empresa para lidar com as suas preocupações.

Importa, no entanto, que estas medidas sejam aplicadas com bom senso e sobretudo tendo presente a cultura da organização.

Tendencialmente, estas dimensões mais “soft” que têm a ver com a dimensão cultural são desvalorizadas relativamente a outras, de natureza mais “hard”, consideradas mais importantes.

No entanto, frequentemente encontramos organizações onde, por exemplo, a Inovação e a Estratégia estão longe de produzir os resultados esperados porque a necessidade de ter de integrar um conhecimento multidisciplinar, de natureza transversal, encontra resistências muito significativas, ou porque não é criado o recipiente adequado, ou porque não são construídas competência criticas para dialogar com respeito, ou porque simplesmente as pessoas fogem de reuniões intermináveis nas quais pouco ou nada se conclui.

FUNDAR UMA EMPRESA QUE PENSA (V) - Dialogar com respeito

Encerramos o nosso último post com a seguinte ideia: criar uma organização que sabe conversar/dialogar é condição necessária, mas não suficiente, para fundar uma “Empresa que pensa”.

Na altura tínhamos enfatizado a importância de garantir a criação de um recipiente, o espaço adequado em termos físicos, mentais e emocionais para a realização destas reuniões, que se pretendem rompam com uma certa forma de pensar na organização, bem como, alguns dos cuidados a ter presente para esse efeito.

Ao longo deste articulado de textos que procura propor a fundação de uma “Empresa que pensa” percebemos que a “incubadora útil para o desenvolvimento de um melhor pensamento organizativo está no ambiente relativamente controlado das reuniões de trabalho”.

A eficácia desta incubadora depende, como vimos, da necessidade de cuidar do recipiente, bem como, procurar promover e desenvolver a qualidade do diálogo estabelecido. 

Dialogar com respeito

Como já vimos, precisamos de garantir uma fusão harmoniosa e proveitosa de todos os participantes, para que o debate orientado metodologicamente permita estruturar uma reflexão consensual, que possibilite chegar às conclusões que importam, reflectem o nosso melhor conhecimento interdisciplinar e são da propriedade das pessoas que as têm que implementar.

Para esse efeito, torna-se importante desenvolver a consciência de como as pessoas comunicam e pensam. É muito constrangedor observar, em muitas e muitas reuniões, a dificuldade em comunicar que muitos profissionais evidenciam, simplesmente porque, em primeiro lugar, não desenvolvem competências de escuta activa (atropelando muitas vezes a reflexão do seu interlocutor) e em, segundo lugar, porque pressupõem de forma etnocêntrica que toda a gente pensa e comunica como eles.

Nestas circunstâncias, o diálogo torna-se complicado, lento e muitas vezes cansativo, sem produzir os melhores resultados possíveis, embora o facto de existir uma estrutura de pensamento que disciplina os contributos mitigue muito este problema.

O exemplo do líder, a este nível, é absolutamente crítico para gerar uma mudança de comportamentos. Um líder que não sabe escutar e nem se esforça por o fazer bem, terá muitas dificuldades em construir uma equipa onde a escuta seja uma competência perceptível.

Tem-se revelado, em algumas circunstâncias, muito útil levar os participantes destas reuniões à compreensão de que existem diversos tipos de personalidade, que implicam formas de pensar, comunicar e comportar-se distintas.

Existem algumas abordagens distintas para a tipificação de personalidade, uma das mais conhecidas e utilizadas mundialmente será provavelmente a de Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Indicator – MBTI), que nos ajuda a proporcionar um melhor entendimento sobre as diferentes formas de pensar e comportar-se.

Desta forma, aquilo que nos parece um comportamento estranho e quase aleatório é, na realidade, realmente muito ordenado e consistente face ao tipo de pessoa em causa: se se preferem concentrar no mundo exterior, ou no seu próprio mundo interior (extroversão versus introversão); se se preferem concentrar na informação básica fornecida ou adicionar interpretação e significado (sensorial versus intuição), etc.

Ao investir na compreensão e na utilização activa do conhecimento dos diferentes estilos de comunicação e pensamento estamos a possibilitar, num primeiro plano, que cada um dos participantes se possa conhecer melhor a si próprio, contribuindo para o seu auto-conhecimento e desenvolvimento, mas, mais do que isso, estaremos a permitir que, a partir da compreensão do seu estilo de pensamento e comunicação e do dos outros, possa melhorar a capacidade de modelar a sua comunicação para que esta se ajuste à forma de emissão e apropriação da informação dos seus interlocutores.

Esta capacidade de "Dialogar com respeito" vai ajudar a refinar a qualidade de pensamento da organização, melhorando os contributos efectuados e os resultados produzidos.

Como, por exemplo, e utilizando a tipificação do MBTI, os extrovertidos tornar-se-ão capazes de resistir ao desejo de bombear informação sem ter o cuidado de a filtrar e adequar ao interlocutor; os sensoriais podem perceber que, às vezes, têm que lidar com o abstracto; os sentimentais vão entender que o primeiro porto de escala para os racionalistas sempre é a lógica; os perceptores vão entender que às vezes ser cuidadoso e algo reservado será necessário.

Muitas vezes, quando acabo de redigir estes posts, como hoje, interrogo-me como poderá esta informação tocar profissionais que estão absorvidos pela urgência do dia-a-dia, entre tantas solicitações. 

Pois bem, quantas dessas solicitações resultam de um deficiente comunicação entre pessoas? Ou de dificuldades de relacionamento interpessoal? Ou de uma clara dificuldade em colocar as pessoas a remar para o mesmo lado e ao mesmo ritmo? 

Como seria a sua qualidade de vida e o seu desempenho profissional se não tivesse estas preocupações?

Quanto custa à organização a fraca qualidade de diálogo existente? Quanto?

FUNDAR UMA EMPRESA QUE PENSA (IV) - Criar o recipiente

Nesta caminhada de edificar uma “Empresa que pensa” existem algumas dimensões que já foram ficando claras:

i) uma incubadora útil para o desenvolvimento de um melhor pensamento organizativo está no ambiente relativamente controlado das reuniões de trabalho;

ii) deve-se começar pelas reuniões cujas conclusões provocam maior impacto no futuro da organização;

iii) é critico planear cuidadosamente estas reuniões, dando particular atenção à forma como se constrói a agenda, à selecção dos participantes, à estruturação do pensamento adequado dessas reuniões, procurando finalizá-las com a avaliação dos resultados produzidos e evidenciando os benefícios alcançados;

iv) a importância de ficar registada, num suporte adequado, a própria construção de pensamento articulada pela equipa para produzir aquelas conclusões.

Um dos grandes obstáculos à edificação de uma “Empresa que pensa”, tal como já tivemos oportunidade de reflectir nos post de 6/12/12 e 13/12/12, poderá advir da dimensão cultural, concretamente, do contexto cultural onde a Empresa se integra e da sua própria cultura.

É muito importante realizar um diagnóstico cuidado da empresa a este nível, tal como sugerimos no post de 20/12/12, para identificar os principais problemas e resistências que a empresa irá enfrentar ao iniciar este projecto de mudança.

Assim, a planificação da implementação dessa mudança deve reflectir as acções consideradas pertinentes para lidar eficazmente de forma preventiva com esses problemas e resistências que provavelmente acabarão por emergir.

Frequentemente, verificamos que o menosprezar desta área de preocupação prejudica a implementação e os resultados a produzir de forma muito significativa…

Independentemente do diagnóstico que realizou e das medidas que está a ponderar, existem alguns aspectos que importa muito ter presente para garantir que as dimensões acima referidas possam atingir os objectivos pretendidos.

Criar o recipiente

É muito importante garantir que se cria o recipiente, o espaço adequado em termos físicos, mentais e emocionais para a realização destas reuniões que se pretende rompam com uma certa forma de pensar na organização.

Convém ter presente que no cerne de qualquer reunião está sempre uma conversa entre pessoas. A capacidade das pessoas conversarem de forma aberta e fluída é essencial se os pensamentos destes precisam de ser combinados e alavancados de forma eficaz.

Uma pesquisa realizada por Marcial Losada e Heaphy Emily (The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams: A Nonlinear Dynamics Model) mostra que as equipas de alto desempenho reúnem-se e conversam de forma diferente. Estas equipas, que estão associadas a níveis superiores de rentabilidade, maior satisfação do cliente e uma mais elevada avaliação dos próprios colegas, são constituídas por membros que desenvolveram competências observáveis de diálogo entre si​​. Especificamente, três comportamentos foram observados:

1. Estes membros, no contexto dessas reuniões, faziam perguntas tão frequentemente quanto afirmavam as suas próprias convicções e opiniões (ou seja, verificava-se uma relação de 1:1 entre advocacia e averiguação).

2. Eles demonstravam tanto interesse nos outros como em si mesmos (verificava-se uma relação de 1:1 entre concentrar-se em si e nos outros).

3. Eles faziam mais comentários positivos do que negativos, desta forma, o entusiasmo e o encorajamento superavam em muito a crítica e o cinismo (verificava-se uma relação de 3:1 entre comentários positivos e negativos).

Sarah Rozenthuler no seu livro “Life-changing Conversations” descreve a importância de criar um "recipiente" se se quiser melhorar a qualidade das conversas num determinado contexto.

No seu ponto de vista, o recipiente deve ser pensado como tendo duas dimensões. Em primeiro lugar este deve ser entretecido de um conjunto de regras comportamentais que encorajam o pensamento aberto, compartilhado e são acordados por todos os participantes da reunião. Se cuidadosamente e honestamente respeitadas, estas regras podem promover o equilíbrio entre defesa e averiguação, uma concentração adequadamente balanceada entre si mesmo e os outros e a manutenção de um diálogo positivo em desfavor de comentários negativos

A segunda dimensão do recipiente é física.

Tal como referimos anteriormente, no post de 29/11/12, Daniel Kahneman explicita que o nosso Sistema associativo de pensamento (“Sistema I”) está sujeito a influências que permanecem não identificadas pelo radar das nossas mentes conscientes, no entanto, irão reflectir-se nas conclusões que formulamos.

Assim, podemos compreender que o ambiente no qual ocorre a conversa tem influência sobre a qualidade do pensamento.

Algumas questões urge assim colocar: Será "neutro" o ambiente para todos os membros da equipa? Qual é a sua memória/experiência do ambiente escolhido? Foram removidos da sala todos os elementos que possam prejudicar a qualidade do pensamento? Etc.

Nas reuniões onde predominem questões estratégicas e de inovação é muitas vezes recomendável procurar um ambiente fora do contexto organizativo, onde os participantes possam aparecer de traje informal, de forma a romper com um certo condicionamento mental e possibilitar a criação de um recipiente mais adequado aos pensamentos de estratégia e inovação.

Na realidade, todos já participamos de reuniões em que claramente a ausência de um recipiente adequado prejudicou os resultados produzidos e o próprio ritmo de desenvolvimento dos trabalhos. Se calhar está numa boa altura para cuidarmos também desta dimensão para podermos criar uma organização que sabe conversar, condição necessária mas não suficiente para fundar uma "Empresa que pensa".

Nota: Este documento foi elaborado utilizando excertos e algumas das reflexões de “What makes a thinking organisation?” de Sam Bodley-Scott