A EMPRESA QUE PENSA - No início, o diagnóstico

A realidade mostra-nos à saciedade que a capacidade de pensamento das organizações está a tornar-se gradualmente uma das chaves críticas do sucesso competitivo das organizações.

Uma organização que procure desenvolver esta competência organizativa, de forma deliberada e processualmente orientada, está a construir uma vantagem competitiva significativa sobre os seus mais directos concorrentes.

É particularmente curioso que as empresas sejam ávidas na aquisição de novos sistemas de informação que lhes permitam lidar com quantidades crescentes de informação. Tal implica a aquisição de equipamentos (hardware) cada vez mais possantes e integrados em redes, para que a informação seja fluída, e o investimento em novos softwares que trabalham mais informação de uma forma mais detalhada e analítica produzindo baterias de informação.

Por oposição, no entanto, a maior parte dos gestores tem dificuldade em perceber que mais informação não significa uma melhor qualidade de pensamento organizativo, ou seja, melhores decisões e maior eficácia na resolução de problemas.

Na realidade, utilizando como analogia os sistemas de informação, o pensamento da organização utiliza como hardware a mente de cada individuo e precisa de garantir que estas mentes são capazes de integrar e produzir consensualmente informação para a produção de resultados comuns críticos para a organização, como: decidir a estratégia a prosseguir; os produtos a inovar; etc.

O problema é que a informação está a aumentar vertiginosamente, bem como, a sua complexidade e não é possível expandir o hardware. Nestas circunstâncias, o software, esta habilidade individual e colectiva de recolher, tratar, priorizar, analisar e formular uma decisão e resolver um problema de forma eficaz e com sentido de urgência, é gritantemente essencial.

E não adianta, para esse efeito, continuar a gastar milhões em formação, simplesmente porque essa formação é genericamente de conteúdo, ou seja, é sobre marketing, finanças, produção, informática, etc. ou é de natureza comportamental e não de desenvolvimento de habilidades processuais de reflexão individuais ou colectivas.

Por esta razão, nas últimas semanas neste blog, fomos evidenciando “o que está menos bem nos padrões de pensamento que utilizamos nas organizações, quer colectivamente, quer individualmente”, recordando, de forma sintética:

·    as organizações muitas vezes não conseguem discernir as diferentes formas de pensamento que precisam de ser garantidas, para responder eficazmente à sua realidade competitiva, acabando por dar maior ênfase aos processos de pensamento de natureza mais ligados às operações, prejudicando os processos estratégico e de inovação. Concomitantemente, revelam dificuldade em tornar estes processos de pensamento formais e efectivos, capazes de envolver os mais diversos contributos da organização (ver post de 1/11/2012);

·  o nosso processo individual de pensamento assenta em dois modelos de pensamento distintos: um mais instintivo/”intuitivo” e um outro mais racional e esforçado. Por razões que se prendem com a necessidade biológica de poupar energia e de ter respostas instintivas face a situações criticas, o modelo instintivo, que funciona de forma associativa, acaba por se tornar dominante.

No entanto, «à medida que lutamos para ganhar em mercados altamente competitivos, é realmente adequado que as nossas escolhas estratégicas sejam alimentadas por informação em grande parte irrelevante e contaminada emocionalmente ou por lógicas do tipo "o que vê é tudo que existe"? Deverão os problemas ser enfrentados dentro de um contexto onde a "norma" é definida em níveis de desempenho insuficientes ou saltando precipitadamente para as conclusões sem uma análise cuidada das suas causas?» (ver post de 29/11/2012);

·    a decisão só pode ser compreendida no contexto cultural onde é formulada, pois a cultura é “uma força gravitacional que tem uma profunda influência na formulação de decisão e no comportamento”. Assim, a cultura de contexto, onde a organização opera, ou a própria cultura da organização constitui muitas e muitas vezes um poderoso factor de bloqueio do pensamento da organização, prejudicando também os processos de reflexão individual e colectivos das organizações (ver post de 13/12/2012).

Então o que fazer?

O ponto de partida deverá ser identificar, tornando claro e compreensível, para todos os elementos críticos da organização, o nível de competências de pensamento da organização. Por outras palavras, onde nos encontramos hoje.

Que processos de pensamento colectivo utilizamos hoje? Para quê que os utilizamos?

Como pensamos colectivamente? Como formalizamos, estruturamos e registamos esse pensamento? Quando revemos/reavaliamos esse pensamento colectivo?

Quem envolvemos, para que participe activamente na reflexão realizada e na acção decorrente? Qual a capacidade que estes processos têm evidenciando para utilizar o conhecimento da organização de forma transversal, eliminando ou minimizando os “muros” departamentais? Qual a capacidade de mobilização que esse processos têm revelado?

De que forma a nossa acção revela o nosso pensamento e atinge o objectivo a que nos propomos? Qual o grau de eficácia destes processos de pensamento? Qual a eficiência desses mesmos processos?

Como avaliamos a capacidade de formular decisões, percebendo a globalidade das suas implicações, explorar oportunidades e resolver problemas dos gestores da organização?

Como avaliamos a capacidade desses gestores de implementar e executar essas decisões, minimizando os problemas potenciais com que se irá confrontar?

Como avaliamos a capacidade dos responsáveis organizativos decidirem, nos diversos níveis da organização, coerentemente com a estratégia global?

Como avaliamos a capacidade, em termos de eficácia e eficiência, dos gestores da organização para articularem conjuntamente decisões e a resolução de problemas, em reuniões de trabalho? Qual a capacidade evidenciada por esses mesmos gestores para garantir que essas decisões são efectivamente implementadas?

Está ou não a cultura organizativa a suportar os processos de pensamento/acção individuais ou colectivos da organização? Quais são os grandes bloqueios que a cultura organizativa ou de contexto coloca a esses processos de pensamento/acção?

Quais as principais dificuldades que processos de mudança anteriores experimentaram? Quais dessas dificuldades têm raízes na cultura organizativa ou de contexto?

Qual o modelo de liderança seguido? De que forma esse modelo de liderança contribui para uma cultura organizativa que suporte e estimule o pensamento organizativo?

Quais os valores e os antivalores que estão a modelar a cultura organizativa?

Estas perguntas não pretendem ser exaustivas, mas tão só ajudá-lo a que faça uma pequena confrontação/reflexão com a realidade da sua organização.

Precisamos (na realidade, desesperamos!), em Portugal, por organizações que ponham no centro das suas prioridades a qualidade do pensamento organizativo. Organizações que percebam que a qualidade da formulação das suas decisões e da resolução dos seus problemas, aos mais diversos níveis, irá fazer uma enorme diferença, num mundo globalizado, onde decidir é cada vez mais difícil e complexo e onde a informação se está a tornar um poço sem fundo.

A EMPRESA QUE PENSA – O papel crítico da cultura organizativa

Tendo em vista encerrar esta reflexão sobre “o que está menos bem nos padrões de pensamento que utilizamos nas organizações, quer colectivamente, quer individualmente” vamos hoje reflectir sobre a importância da cultura organizativa.

A cultura pode ser percebida como um tapete, ou seja, um entrecruzar de múltiplos fios (influências) que determinam por efeito uma trama (contexto) onde se desenvolvem e são interpretadas todas as acções, interacções e relações no interior de uma organização. Tal como num tapete, o facto de se conhecer as dimensões/influências (por outras palavras, os fios) que a compõem não me permite projectar o caldo cultural da organização (na nossa imagem, o resultado final do tapete). Assim, é no concreto da organização, pela observação atenta, que se percebe a sua “trama” cultural especifica.

Podendo ler-se características dessa trama cultural na forma como os clientes são tratados, na confiança existente entre colaboradores, na forma como decorrem as reuniões, etc.

Para Alan P. Brache “A cultura organizativa deve ser entendida como uma força gravitacional que tem uma profunda influência na formulação de decisão e no comportamento.”

Por outras palavras, a cultura organizativa marca profundamente a forma como a organização pensa, pois nela residem “as normas, as crenças, os valores e as práticas que definem a personalidade de uma organização”.

Na generalidade das organizações, a cultura é entendida como uma força escondida, de certa forma impenetrável e muito resistente à mudança. O problema é que quanto menos se conhece a cultura da empresa, mais ela influencia de forma inconsciente a forma como a organização pensa, sem que se possa trazer à luz a sua influência nas decisões que estão a ser tomadas e que vão determinar o futuro da organização.

A cultura organizativa é por natureza um caldo influenciado por diversas dimensões, das quais destacaríamos, para esta nossa reflexão:

i) a cultura envolvente à própria organização, ou seja, a(s) cultura(s) do(s) povo(s) onde opera. Sobre esta dimensão já reflectimos um pouco no último post;

ii) o modelo de liderança prosseguido e o conjunto de valores que revela tem uma influência muito significativa na forma como a cultura modela o pensamento organizativo.

Repare-se que falamos dos valores que a liderança revela e não aqueles que ela declara. Como todos sabemos existe uma significativa diferença entre estas duas realidades e esta diferença, para além de minar a liderança, modela o comportamento das pessoas no interior da organização e a forma como estas formulam decisões e resolvem problemas.

Frequentemente, encontro organizações onde os decisores evitam tomar decisões, simplesmente porque, apesar de o discurso reconhecer a importância de se assumir uma postura pró-activa, na generalidade das decisões tomadas a chefia executiva publicamente encontra defeitos e criticas, ou pior, desautoriza o gestor anulando a decisão tomada.

Por outro lado, quantas vezes ao longo da sua vida profissional, perante uma situação que correu mal ou menos bem, ouviu um responsável organizativo formular a seguinte pergunta: “Quem é o culpado?”.

Esta pergunta tem o de poder de destruir de forma significativa a capacidade organizativa de resolver problemas, para além de modelar uma cultura marcada pelo medo, onde todos tentarão empurrar culpas e responsabilidades. 

A cultura é absolutamente crítica para os processos de pensamento colectivo da organização (ver post de 1/11/12), designadamente para os processos de pensamento estratégico e de pensamento inovador.

Quem vai propor uma solução criativa, quando a cultura é influenciada por uma liderança que assume comportamentos como os acima descritos?

iii) os paradigmas dominantes num determinado sector de actividade tendem, muitas vezes, a influenciar a cultura organizativa. Com alguma frequência verificamos que as empresas de um dado sector tendem a assumir algumas dimensões culturais próximas. Ao percorrê-las apercebemo-nos que há uma certa forma de estar, de comportar-se e de decidir que tende a ter traços comuns.

Esta é uma influência muito imperceptível para quem se move dentro do sector há muitos anos, que influencia de forma profunda o pensamento das organizações e até dos seus colaboradores. Esta influência é particularmente perigosa devido à sua subtileza. Aqueles paradigmas poderão já não ser hoje válidos mas estão assumidos culturalmente, ou seja, serão dificilmente escrutinados pelo pensamento organizativo.

Durante demasiado tempo, algumas das maiores redes de livrarias do mundo não perceberam na amazon.com uma ameaça.

Simultaneamente, num dado sector, a função principal da organização tende a ser a mesma: nas empresas informáticas, a função principal é a de programador informático; numa instituição financeira, a função principal é a de técnico de finanças; numa empresa de arquitectura, a função principal é a de arquitecto.

A mentalidade daquele tipo de profissionais predominante acaba por influenciar de forma expressiva a cultura da organização, criando-se uma forma de pensamento dominante que é assumida como um dado adquirido na organização, empobrecendo a capacidade de reflexão critica sobre a formulação de decisão e a resolução de problemas.

Interrogo-me, frequentemente, em que medida a crise do sub-prime não poderá ser explicada parcialmente por este fenómeno.

Enquanto pessoas precisamos e somos fazedores de cultura, não obstante, é fundamental garantir que nas organizações a cultura estimula o pensamento e o diálogo reflexivo critico, que suporta e esclarece uma acção coerente e consistente com o propósito e os objectivos da organização. Desta forma, a cultura acelera e entusiasma o desenvolvimento da organização e das pessoas, quando suportada pelos processos de pensamento pertinentes. 

A EMPRESA QUE PENSA – A influência cultural

Seria insuficiente, no nosso ponto de vista, completar esta reflexão sobre “o que está menos bem nos padrões de pensamento que utilizamos nas organizações, quer colectivamente, quer individualmente” sem considerarmos a extrema importância da influência cultural. Esta influência pode ser percebida, num primeiro plano, na interpenetração da matriz cultural de um povo numa determinada época e, num segundo plano, na própria cultura organizativa.

Hoje iremos debruçar-nos um pouco sobre aquela primeira forma de influência, resultante da matriz cultural de um povo numa dada época. Na realidade, aquela matriz cultural envolve uma organização, interpenetrando o “pensamento” organizativo quer ao nível colectivo, quer a nível individual.

O líder consciente deve estar bem alerta para a forma como esta influencia a forma como ele, os seus decisores/gestores e a própria organização: i) interpretam a realidade; ii) reflectem sobre esta; iii) decidem; iv) implementam e executam essas decisões.

Como compreenderá, numa sociedade cada vez mais globalizada, esta questão é muito premente, pois as organizações operam em diferentes contextos étnicos e culturais que importam ter bem presentes e que claramente atravessam a forma de “pensar” das organizações, com influência evidente na sua performance.

Esta é uma temática muito vasta e complexa – e, no nosso ponto de vista, genericamente muito mal tratada nas organizações – pelo que dificilmente pode ser abordada num documento com estas características.

Assim, e tendo presente o ciclo que procuramos cobrir nestes últimos posts, a “Empresa que pensa”, iremos apenas procurar ressaltar uma dimensão cultural que, na nossa experiência de aplicação de Processos de Raciocínio Critico em organizações em território nacional, constituiu um elemento de perturbação ou de mesmo de bloqueio do “pensamento” das organizações. Refira-se que, na nossa experiência, temos constatado existirem outras dimensões que acabam também por o influenciar e/ou perturbar, mas sobre as quais não se torna possível reflectir sem abusar da paciência do leitor.

Creio que todos sentimos que nos povos do Sul da Europa, com características muito particulares em Portugal, existe um permanente atropelo do acto de “pensar” pela ansiedade do “agir”. Os efeitos desta realidade são frequentemente traduzidos em afirmações que recorrentemente ouvimos: “Em Portugal ninguém planeia”; “As empresas em Portugal não têm estratégia”; “Ninguém pensa nestas coisas”, etc.

Na nossa opinião, este problema é extremamente vasto, complexo e verificável nos mais diversos contextos da realidade do nosso país, desde: o Estado; as Universidades; as Escolas; as Empresas; as Associações; as Famílias; etc., para além disso, é muito mais profundo, perigoso e subtil do que o “senso comum” capta. Por este facto, apesar de todos sabermos isto há muito tempo, nada realmente muda.

Esta dimensão cultural tem, no nosso ponto de vista, importantes responsabilidades na situação actual do país.

O ritmo de mudança a que estamos actualmente sujeitos, bem como, a aceleração do “tempo” que experimentamos, associada a esta necessidade da produção de resultados, no mais curto prazo de tempo, numa matriz cultural que enfatiza o “fazer” em desfavor do “pensar”, agudiza de forma significativa este problema no interior de muitas organizações. Na realidade, percebe-se um mantra em muitos contextos organizativos: “não temos tempo para pensar”.

Sim, é verdade, “pensar” parece que se tornou um luxo, a que muitos não se podem dar.

A questão de fundo, que se esconde por detrás desta influência cultural, é a ausência de disciplina, por outras palavras, a indisciplina. Falta-nos a disciplina de pensar, concretamente falta:

• o hábito de criarmos o tempo necessário de reflexão, separado, anterior e causador da acção;
• os processos de pensamento adequados para tornar essa reflexão efectiva, ou seja, verdadeiramente capaz de definir, modelar e antecipar essa acção;
• a habilidade que a aplicação esforçada e intencional desses processos nos permite edificar, quando conseguimos transformar isto numa hábito individual e/ou colectivo no interior de uma organização.   

 Esta indisciplina tem diversos efeitos perniciosos, no interior das organizações, que são verificados frequentemente:

• a reflexão estratégica não existe ou é completamente desfasada da realidade da organização;
• as decisões dos responsáveis organizativos não nos permitem perceber um padrão ou um lógica ou, no melhor dos cenários, revelam zonas de incongruência;
• as decisões não levam em consideração a globalidades das consequências que delas decorrem;
• algumas das iniciativas estratégicas da organização como o lançamento de novos produtos ou a entrada em novos mercados, experimentam problemas diversificados e muitas vezes não permitem alcançar os objectivos pretendidos;
• os gestores “passam a vida a apagar fogos”, porque não se planeou identificando previamente os problemas potenciais e estabelecendo as necessárias medidas de prevenção e protecção;
• alguns dos problemas organizativos são insuficientemente adereçados;
• existem fortes problemas de comunicação;
• etc.

Esta indisciplina é particularmente evidente em muitas reuniões, em contextos organizativos, que se revelam inconclusivas e/ou inconsequentes. Simplesmente, porque os participantes ou desconhecem a necessidade de se seguir uma determinada disciplina de pensamento (processo) para produzir o resultado pretendido, ou desrespeitam-na deliberadamente (pois há tanta coisa para fazer!).

Pessoalmente, entendo que esta indisciplina é um dos factores que melhor explica a falta de competitividade da nossa economia e de muitas das nossas empresas - apesar dos rios de dinheiro que se gastaram em formação de recursos humanos nas últimas décadas em Portugal.

Esta indisciplina que retira espaço, método e habilidade ao acto de “pensar”, individual e colectivo, torna a organização por natureza reactiva e particularmente sujeita às “modas” em que a área da gestão se tem mostrado tão fértil. Estas “modas” da gestão, muitas delas voltadas mais para a forma do que para o conteúdo, desfocam as empresas do essencial: desenvolver a sua capacidade de “pensar” e de estruturar a sua própria reflexão para sistematizar o “know-how” da organização.

Um líder organizativo que consigo compreender a extensão e profundidade deste problema na sua organização e verdadeiramente queira adereçá-lo, pode não só ter ganhos significativos de produtividade e de competitividade, bem como, pode alicerçar uma poderosa vantagem competitiva face aos seus concorrentes.