FUNDAR UMA EMPRESA QUE PENSA (III) - A importância de registar

Já tinhamos tornado claro que “uma incubadora útil para o desenvolvimento de um melhor pensamento organizativo está no ambiente relativamente controlado das reuniões de trabalho”, bem como, é “particularmente importante começar pelas reuniões cujas conclusões provoquem maior impacto no futuro da organização” (ver post de 17/01/13).

Nesta caminhada de edificar uma “Empresa que pensa”, no último post destacamos a importância de planificar cuidadosamente estas reuniões para que elas permitam aos participantes articular conjuntamente conclusões importantes para a organização e se tornem espaço de nidificação de uma nova forma de pensar.

Essa planificação tem necessariamente de integrar alguns cuidados particulares, dos quais destacaríamos de forma muito sintética (ver mais aprofundadamente no post de 24/01/2013): i) uma estruturação da agenda de reunião que respeite os processos de pensamento que terão de ser utilizados para atingir os objectivos estabelecidos; ii) garantir a participação das pessoas certas nessa reunião; iii) assegurar uma estruturação do pensamento adequado nessas reuniões, bem como, numa fase inicial, a presença de um facilitador experiente que encaminhe a reflexão dos participantes na aplicação dessa estrutura de pensamento; iv) finalizar a reunião medindo os resultados produzidos e evidenciando os benefícios quer para os participantes, quer para organização, desta nova forma de pensar/trabalhar em conjunto.

De uma reunião tradicional, daquelas em que acabamos por despender muito do nosso tempo de trabalho, o melhor output que se poderá esperar é uma acta onde se encontram registadas as principais conclusões dos participantes e uma, ou outra dimensão, que o redactor considerou útil deixar registado.

Numa reunião que vise a tal nidificação de uma “Empresa que pense” isto é manifestamente pouco e inadequado. Na realidade, a equipa de trabalho ao percorrer um processo de pensamento para, por exemplo, resolver um problema, vai ter de responder consensualmente a um articulado de questões sequencialmente construídas, registadas em modelos apropriados à vista de todos.

Desta forma, aquele conjunto de documentos regista não só a conclusão, bem como, a própria construção reflexiva que a fundamentou e os pressupostos que lhe subjazem.  

Assim, é possível:

I - ter sempre presente os fundamentos daquela resolução do problema, clarificando eventuais dúvidas na fase de implementação e execução da decisão;

II - desconstruir a própria formulação a qualquer momento, sem que se tenha de recomeçar do início novamente o debate de ideias. Concretamente, quando um dos pressupostos sobre o qual se baseou a nossa decisão não se verifica, ou pelo menos não se verifica nas condições em que se esperava, existe apenas necessidade de perceber em que medida esse facto altera a qualidade da nossa decisão e rever a estrutura de pensamento, anteriormente articulado, tendo presente este novo facto;

III - quando a solução consensualizada não produz, na fase de execução, os resultados que se esperariam, é agora possível e muito recomendável rever a estrutura de pensamento anteriormente articulada para perceber o que correu menos bem e identificar cuidados a ter para evitar, ou minimizar, erros de avaliação ou imprecisões que poderão ter ocorrido;

IV - facilitar a assimilação pelos participantes destas estruturas de pensamento, já que poderão sempre rever os passos de formulação seguidos, nas referidas reuniões, os cuidados a ter na sua aplicação e empregá-las em situações novas, da sua realidade, em que se revelem adequadas;

V - estas estruturas de pensamento tendem a enformar uma linguagem e uma forma de reflectir as preocupações da organizações à medida que são aplicadas consistentemente. Assim, qualquer pessoa, que domine minimamente aquelas estruturas, facilmente percebe os fundamentos da solução sem que tenha necessariamente participado da reunião;

VI - pela aplicação sistemática, ao longo do tempo, acabará por tornar-se evidente a existência de um conjunto de pressupostos e de princípios que frequentemente emergem na discussão e acabam por ficar registados na reflexão efectuada. Este conjunto de pressupostos e de princípios nem sempre é tão claro e consciente quanto os próprios gestores gostariam e muitas vezes constitui um obstáculo significativo a uma melhoria da qualidade das soluções encontradas pela organização para lidar com as suas preocupações.

Ao emergirem torna-se possível lidar adequadamente com esta realidade em que muitas vezes emergem valores éticos, anti-valores, pressupostos sobre o mercado, as operações, etc. e crenças de diversas naturezas. Agora é possível, em primeiro lugar, desmistificar e afastar muitos daqueles elementos que são nocivos ao crescimento da organização e clarificar melhor, explicitando-os e articulando as suas consequências, para aquelas dimensões que queremos exponenciar para suportar o seu desenvolvimento futuro.

Existem multinacionais que já dispõem de sistemas de informação que permitem registar aqueles modelos, permitindo à empresa conhecer como estão a lidar com as preocupações os seus gestores em diversas partes do globo. As vantagens que decorrem da utilização de um sistema com estas características são imensas, das quais destacaria criar condições para a sistematização do know-how na organização.

Por exemplo: um gestor na Europa tem acesso à estrutura de pensamento dos seus congéneres, em outros pontos do globo, quando se confrontaram com um problema igual ou similar. Desta forma, mais do que copiar uma solução. ele pode conhecer da adequação dos seus fundamentos à situação que ele enfrenta.

As implicações e as oportunidades que decorrem desta escolha deliberada por edificar uma “Empresa que pensa” são, no nosso ponto de vista, imensas, podendo constituir-se como uma vantagem competitiva assinalável num mundo onde se torna cada vez mais importante desenvolver a capacidade da organização captar, assimilar e integrar eficaz e eficientemente a informação útil.

FUNDAR UMA EMPRESA QUE PENSA (II) - Estruturar o pensamento

No último post, referimos que “uma incubadora útil para o desenvolvimento de um melhor pensamento organizativo está no ambiente relativamente controlado das reuniões de trabalho. Ao moldar-se o pensamento que aqui ocorre, não só teremos a oportunidade de influenciar a qualidade do pensamento estratégico, inovador e operacional mais significativo, mas através da sua participação em reuniões, os indivíduos serão expostos a uma abordagem de processo racional que irá melhorar o seu pensamento fora do contexto destas reuniões.”

Acrescentamos, na circunstância  ser “particularmente importante que se comece pelas reuniões cujas conclusões provoquem maior impacto no futuro da organização”.

Estas reuniões para poderem atingir o seu duplo objectivo de: i) permitirem articular conjuntamente conclusões importantes para a organização; ii) serem espaço de nidificação de uma nova forma de pensar, devem ser objecto de um planeamento cuidado e rigoroso.

Para esse efeito, gostaríamos de destacar apenas alguns cuidados particulares que permitam a estas reuniões constituírem-se como ponto de ruptura para a forma como pensamos organizativamente.

Em primeiro lugar, a agenda de trabalho deve naturalmente explicitar os resultados a atingir, o horário e a duração prevista (fazendo de preferência uma estimativa de dispêndio temporal, para cada ponto da agenda). Na estruturação da agenda é crítico distinguir a natureza da preocupação em causa e o padrão de pensamento que iremos utilizar. Desejavelmente, por exemplo, as preocupações de natureza estratégica deveriam ser tratadas em reuniões distintas das preocupações operacionais, simplesmente porque as segundas sobrepõem-se com facilidade às primeiras. Assim, estaremos a permitir às pessoas perceber a diferença entre estes dois tipos de preocupações, a dar ênfase ao papel da estratégia na organização e a tornar claro a diferença do tipo de pensamento que lhe subjaz.

Simultaneamente, por exemplo, numa reunião operacional confrontamo-nos com vários itens diferentes que fazem apelo a processos de pensamento distintos. A estrutura de pensamento é muito diferente quando tentamos resolver um problema, formular uma decisão ou explorar uma oportunidade.

Desejavelmente, a agenda deveria procurar juntar preocupações que irão fazer uso de processos de pensamento similares, garantindo um pequeno intervalo (ou uma quebra) sempre que a nova preocupação faz apelo a um outro processo de pensamento.

Em segundo lugar, é importante garantir que irão estar reunidas as pessoas certas nestas reuniões.

Vários factores devem ser ponderados para determinar quem é convidado para estas reunião, das quais destacaríamos: a necessidade de assegurar compromisso de pessoas críticas para a implementação das conclusões dessa reunião; assegurar o mais elevado nível de conhecimento e de experiência existente na organização, face às preocupações que irão ser abordadas.

Quer o objectivo da reunião seja o de desenvolver um pensamento divergente sobre um universo de possibilidades futuras, ou um pensamento convergente associado a fazer uma escolha específica, a pergunta que necessita de ser imperativamente colocada é: Qual é o nível de experiência directa, actual e real que os participantes têm sobre o assunto em causa?

Em terceiro lugar, é também importante tornar visível nessas reuniões o papel distinto que o conteúdo (o conhecimento dos participantes) e o processo de pensamento têm para se adereçar eficazmente a preocupação agendada. Assim, é muitíssimo recomendável que as primeiras reuniões disponham de um facilitador, desejavelmente exterior à organização (para que seja compreendido como exógeno a esta e afastado do conteúdo da preocupação em causa) que domine a aplicação dos processos de pensamento necessários ao objectivo da reunião. Desta forma, ele terá condições de explicitar a estrutura de pensamento adequado e encaminhar a reflexão dos participantes ao longo desta, funcionando como um disciplinador do pensamento colectivo.

Assume, assim, um papel central a utilização de um conjunto de processos racionais que possam ajudar a estruturar as deliberações a tomar. Desejavelmente, este conjunto de processos, deverá garantir que será utilizado o sistema I de pensamento (mais rápido), quando podemos ter a certeza da veracidade dos resultados produzidos, e utilizar uma análise mais cuidada do tipo sistema II, quando é necessário mais rigor.

Já há mais de 50 anos que alguns cientistas sociais estudaram e compreenderam como funciona a nossa mente analítica, dando um precioso contributo para a melhoria da qualidade de pensamento nas nossas organizações.

Na realidade, pela observação atenta de muitos profissionais, eles verificaram que o nosso sistema de pensamento II é baseado em quatro padrões básicos distintos de pensamento. Ou seja, não obstante as pessoas pensarem de formas diferentes, toda a actividade produtiva que ocorre dentro de uma organização está relacionada com um destes quatro padrões básicos de pensamento.

Em seguida, procuraram documentar e modular esses quatro distintos padrões de pensamento a partir da observação de profissionais que revelaram uma eficácia superior na sua aplicação, estruturando-os num sistema de processos de pensamento.

Este sistema de processos de pensamento são utilizados para optimizar o fluxo de pensamento e a conversa dentro de qualquer reunião. Cada um dos processos racionais de pensamento, que constituem aquele sistema, deverá ser utilizado de acordo com a natureza das preocupações que estamos a resolver e a necessidade de gerir o nosso sistema de pensamento impulsivo I.

Estes processos são poderosas ferramentas capazes de melhorar a qualidade do pensamento colectivo na sua organização. Com a prática repetida, a utilização desses processos racionais vai sendo interiorizada, tornando-se intuitiva e transformando a qualidade de pensamento, em primeiro lugar nas reuniões de trabalho e, em seguida, nos diversos elementos da organização envolvidos nessas reunião, para por fim, de forma mais ampla, começar a alicerçar uma “Empresa que pensa”.

Desejavelmente, no final de cada reunião assume particular importância medir os objectivos alcançados, face aos objectivos a que nos propusemos, identificar as principais dificuldades que a equipa experimentou na aplicação daqueles processos de pensamento – estabelecendo medidas que permitam lidar com essas dificuldades –, e evidenciar os benefícios obtidos pela aplicação daqueles processos de raciocínio, de forma a permitir que os elementos da sua equipa apreendam os resultados individuais e colectivos da sua aplicação.

Em pouco tempo fundar uma “Empresa que pensa” torna-se um objectivo de todos.  

FUNDAR UMA EMPRESA QUE PENSA (I) - A nidificação

Depois de uma sistematização sobre “o que está menos bem nos padrões de pensamento que utilizamos nas organizações, quer colectivamente, quer individualmente”, no último post (de 20/12/12) propusemos como ponto de partida para fundar uma “Empresa que pensa” a realização de uma breve diagnóstico que permita ao responsáveis organizativos auto-avaliarem a situação em que a organização se encontra hoje.

Este diagnóstico, desde que realizado com autenticidade, irá permitir perceber melhor a actual situação da empresa e as dimensões que precisam de ser trabalhadas para fundar uma “Empresa que pensa”.

Na realidade, para quem percorreu connosco esta reflexão foi ficando clara a necessidade de se melhorar os processos de pensamento individual e colectivos das organizações, bem como, o contexto cultural onde se desenvolvem.

Melhorar aqueles processos implica em primeira lugar balancear de forma adequada o sistema de pensamento associativo (a que denominamos de I, ver blog de 15/11/12) e o sistema de pensamento esforçado e racional (II). Na realidade, não faz sentido pressupor que a melhor forma de resolver a sobreposição do sistema de pensamento I sobre o II, com todos os problemas que daí decorrem, será simplesmente levar as pessoas a se envolverem numa aplicação esforçada e controlada do sistema de pensamento II.

Na realidade, este sistema de pensamento é muito lento para actuar como um substituto para o sistema I, em decisões de rotina, para além de que dificilmente se consegue garantir, dada a natureza do acto de pensar, que estamos a aplicar num nível de rigor adequado o sistema de pensamento II.

Assim, torna-se premissa de optimização do pensamento organizativo, “ajudar as pessoas a saberem como usar uma mente que funciona sobre dois sistemas de pensamento, quando deve ser utilizados cada um desses sistemas e, muito importante, quando devem ser utilizados conjuntamente”.

Em segundo lugar, é igualmente crítico ajudar a organização e os seus colaboradores a garantirem que os processos de pensamento estratégico e inovador não sejam esmagados pela permanente urgência das formas de pensamento mais directamente ligadas às operações.

Conscientes da necessidade de trabalhar as dimensões acima referidas, coloca-se a seguinte questão: Por onde devemos começar?

A resolução de problemas e a formulação de decisões acontece em organizações, de um modo geral, em três locais: na mente de um indivíduo, em conversas informais entre colaboradores, ou em reuniões de trabalho.

A experiência internacional sugere que uma incubadora útil para o desenvolvimento de um melhor pensamento organizativo está no ambiente relativamente controlada das reuniões de trabalho. Ao moldar-se o pensamento que aqui ocorre, não só teremos a oportunidade de influenciar a qualidade do pensamento estratégico, inovador e operacional mais significativo, mas através da sua participação em reuniões, os indivíduos serão expostos a uma abordagem de processo racional que irá melhorar o seu pensamento fora do contexto destas reuniões.

É particularmente importante que se comece pelas reuniões cujas conclusões provoquem maior impacto no futuro da organização, desta forma a liderança está a sinalizar o seu comprometimento e empenho na mudança em curso.

Seguindo o princípio de Pareto, só cerca de 20% das reuniões de uma organização é que realmente têm aquele nível de impacto. Caso tenha dificuldade em identificar essas reuniões, poderá fazê-lo verificando se os objectivos das mesmas: abordam importantes problemas estratégicos e / ou operacionais; implicam formular decisões que envolvem níveis significativos de recursos para a organização; implicam apreciar riscos e / ou oportunidades que poderão afectar a natureza e a direcção da empresa.

Agora que identificamos por onde vamos começar, importa reflectir sobre o “como” dessas reuniões. É por isso extremamente importante prepará-las e planificá-las cuidadosamente, incorporando os processos de raciocínio críticos pertinentes, pois só assim conseguiremos que se tornem o espaço de nidificação de uma nova forma de pensar da organização.

No próximo post iremos continuar a identificar as dimensões que devem ser trabalhadas para fundar de forma efectiva uma “Empresa que Pensa”, clarificando os cuidados de preparação e de facilitação destas reuniões de trabalho.