A GRANDE MURALHA - II

Como lidar de forma eficaz com esta realidade que denominamos de a “Grande Muralha” (ver post anterior)?

A “Grande Muralha” é uma realidade que modela o nosso contexto social, ou seja, a forma como as pessoas se relacionam e interagem nas mais diversas dimensões da sua vida. Ao nível do que aqui nos interessa, ela expressa-se no interior das organizações, bem como, no contexto onde estas organizações operam e se relacionam com os mais diversos “stakeholders”.

A liderança estratégica consciente sabe que a cultura organizativa é um dos elementos chave, a ser deliberadamente trabalhado, para potenciar toda a mobilização necessária ao intento estratégico perseguido, que implica uma contínua renovação do alvo da organização, ou seja, a inovação. Esta mobilização implica romper com “muros, vedações e outras formas de limitação” no interior da organização.

E isto é um trabalho duro (muito duro!) que exige muita clareza, determinação e coerência na acção do líder.

A nós parece-nos que há alguns pilares fundamentais que deveriam ser trabalhados para possibilitar tal resultado:

• evangelizar continuamente o grande "sonho” que nos mobiliza no trabalho que realizamos diariamente, bem como, o conjunto de valores éticos que lhe dão sentido;
• tornar a formulação da estratégia uma construção verdadeiramente partilhada e profundamente discutida, que permita aos quadros fundamentais da organização perceber os seus fundamentos, os seus riscos e oportunidades, bem como, o seu papel efectivo na concretização;
• medir e avaliar a implementação e execução dessa estratégia numa equipa alargada, de forma a permitir que todos os obstáculos sejam prontamente clarificados e removidos;
• comunicar repetidamente o “sonho”, os valores e essa estratégia a todos os colaboradores levando-as a perceber o seu papel nessa realização;
• trazer à luz da discussão as diversas dimensões da cultura organizativa e avaliando a sua coerência com a estratégia da organização. Assim, será possível perceber melhor que dimensões devem ser removidas ou alteradas e que outras dimensões precisam de ser acrescentadas;
• mobilizar grupos de trabalho internos, aos mais diversos níveis, que suportados por processos transversais de “critical thinking” adequados, sejam capazes de renovar a organização aos seus mais diversos níveis, quer seja ao nível de produtos, clientes, mercados, modelo de negócio, processos de trabalho, etc.
• medir e premiar continuamente a contributo de cada um para esta dinâmica de mudança.

No nosso ponto de vista, toda a inovação deve ser estratégica, o que significa:

• fundá-la numa liderança estratégica clara e congruente, ou seja, nos pilares acima referidos;
• garantir que esta inovação é realizada no âmbito dessa estratégica, ou seja, no respeito pelos critérios que emanam daquela liderança estratégica e na prossecução do alvo da estratégia global – dos produtos, clientes e mercados consensualmente clarificados como realizadores da estratégica da organização;
• assegurar que o esforço de inovação está efectivamente a alimentar as competências estratégicas criticas da organização que estão na base da diferenciação estratégica almejada.

Uma liderança que entende a inovação estratégica desta forma, no nosso ponto de vista, torna a organização um corpo vivo dinâmico, capaz de se renovar perante as maiores adversidades, capaz de vencer as suas próprias “muralhas” internas e de minimizar um contexto de tantos muros.