PECADO Nº 2 - FORMULAR A ESTRATÉGIA EM ISOLAMENTO

Continuamos a revisitar os dez pecados mortais que uma organização pode cometer que comprometem a Estratégia Global e eventualmente poderão levar à extinção da organização, propostos, em 2004, por Michel Robert.

Pecado Nº 2 – Formular a estratégia em isolamento

Outra razão para o fracasso na execução de uma estratégia é ela ter sido desenvolvida apenas pelo CEO. 

Trata-se, aliás, de uma tendência natural, uma vez que a principal função do CEO é a estratégica. Além disso, grande parte dos trabalhadores não está habituado a pensar estrategicamente, daí a tendência de tradicionalmente não estarem incluídos neste processo.

Se é verdade que muitos CEO’s têm uma estratégia, também é verdade que as pessoas-chave da organização não são geralmente envolvidas na sua clarificação, pelo que não a assumem como sua. 

Nestas situações, os colaboradores, em regra, desconhecem os fundamentos da estratégia, pelo que acabam por ocupar mais tempo a questioná-la e a perceber qual é o seu papel dentro dela, do que propriamente a executá-la. Nestas circunstâncias, o CEO impacienta-se com os colaboradores, dado que eles colocam em causa a sua estratégia e, simultaneamente, revela-se incapaz de compreender por que tardam a executar aquela que - do seu ponto de vista - é uma estratégia simples.

Alguns CEO’s têm o cuidado de envolver um ou dois colaboradores, na definição da estratégia da empresa; não sendo de todo suficiente, já é melhor que esboçá-la sozinho. 

Na verdade, toda a equipa de gestão tem que estar implicada na formulação estratégica, quer com o intuito de a compreender, quer com o de a implementar/executar correctamente. E isto não se resume a uma reunião para discutir a estratégia com a equipa; exige uma metodologia de condução do debate que o mantenha num plano “estratégico”, e não meramente operacional. 

Este é aliás o propósito do Processo de Liderança Estratégica.

De facto, a forma mais eficaz de criar uma estratégia, que faz sentido não só no plano teórico, mas também no terreno, onde tem dado provas inequívocas, é pelo envolvimento da equipa de gestão nas decisões estratégicas mais básicas. 

Como disse John Davis, Chefe Executivo: 

“Penso que, muitas das vezes, as estratégias são feitas no vácuo. Simplesmente, dá-se à equipa de gestão uma cópia do plano e pede-se-lhes que a executem. Tenho muitas dúvidas que as pessoas “alinhem” nesse tipo de plano. Pelo contrário, com os espaços para debate promovidos por uma abordagem processual, o trabalho é feito muito mais rapidamente porque todos acabam por compreender porque é que algumas questões são críticas”

Lição Nº2 – As pessoas não implementam/executam aquilo que não compreendem.

PECADO Nº 1 – CLARIFICAR/COMUNICAR UMA ESTRATÉGIA POR OSMOSE

Em 2004, Michel Robert apresentou num artigo os dez pecados mortais que uma organização pode cometer que comprometem a Estratégia Global e eventualmente poderão levar à extinção da organização. 

Dada a sua actualidade, pareceu-nos que poderia ser interessante revisitar estes 10 pecados, procurando actualizá-los.

Pecado nº 1 – Clarificar/comunicar uma estratégia por osmose

Em muitas organizações, a estratégia é algo implícito, que existe apenas na cabeça do CEO. E se a maior parte dos CEO’s têm na cabeça algum tipo de estratégia, muitos deles têm enormes dificuldades em expô-la à sua equipa, de modo a ajudá-la a tomar decisões eficazes e consistentes em nome da empresa.

Esta prática frequente tem vários inconvenientes que importa ter presente: 

• ao manter-se apenas na cabeça do CEO essa estratégia não pode ser testada e questionados os seus pressupostos, colocando em risco o futuro da organização;

• não é igualmente possível perceber as suas implicações nas mais diversas dimensões da organização – ao nível do portfólio de produtos, da selecção de tecnologias, na selecção, recrutamento e formação de colaboradores, etc – impossibilitando que a empresa se prepare adequadamente para a execução daquela estratégia;

• os colaboradores vão ter dificuldade em perceber como deverão decidir e comportar-se coerentemente com essa estratégia.

Quando confrontados com esta situação os colaboradores são obrigados a tentar adivinhar a estratégia da empresa - exercício naturalmente caracterizado por uma elevada probabilidade de erro.

A alternativa à adivinhação é intuir qual a estratégia, através do padrão, da tendência de aprovação e rejeição de propostas, ao longo do tempo, a qual, a pouco e pouco, vai delimitando a fronteira entre o que a estratégia permite e proíbe. 

Trata-se de um método de clarificação estratégica que poderíamos denominar de “tacteante”. A estratégia apenas se torna clara e explícita ao fim de muito tempo, durante o qual se terá gasto demasiados recursos com propostas e actividades desajustadas, enquanto se negligenciavam oportunidades que se adequariam bem melhor à estratégia – o que é muito arriscado quando as empresas experimentam um ritmo de mudança tão acentuado.

Pior que isto, a estratégia pode mesmo nunca chegar a ser conhecida, ou ser sempre erradamente interpretada pelos colaboradores, mesmo que honestamente empenhados em compreendê-la e segui-la.

No entretanto, o próprio CEO experimenta uma significativa resistência para a implementação/execução de uma estratégia que para ele é simples e óbvia.

Como nos disse uma vez um CEO, após uma primeira reunião de trabalho: “Fiquei embasbacado com o facto da nossa equipa de gestão não só desconhecer a estratégia da empresa, bem como discordar dela, quando a conheceram.”

Lição nº 1 – As pessoas não conseguem executar uma estratégia que nunca lhes foi adequadamente revelada.

UM PEQUENO DESABAFO

Grande parte da literatura de gestão aponta para a necessidade das organizações terem uma estratégia que deve ser naturalmente implementada e executada. No entanto, numa perspectiva de liderança estratégica isto é muito, muito insuficiente.

Para um líder estratégico consciente o importante é alimentar um raciocínio estratégico vivo na organização, que permita aos seus elementos chave assimilar os fundamentos da estratégia da organização e desenvolver as suas competências de reflexão estratégica, para que possam identificar, no concreto dos dias, todas as oportunidades e ameaças com que se confrontam.

Na verdade:

• o ritmo de mudança a que as organizações estão sujeitas;
• o grau de especialização e complexidade crescente das áreas disciplinares que uma organização tem de abraçar (desde a Investigação e Desenvolvimento, à Produção, ao Marketing, à Comercial, à Financeira, etc.);
• a necessidade de alicerçar uma diferenciação que cada vez mais se firma em aspectos intangíveis correlacionados com pessoas e os seus comportamentos;
• a própria globalização dos mercados, implicando a operação de forma coerente em diferentes mercados;
• etc;

leva a que as organizações, no nosso ponto de vista, tenham de imperativamente envolver de forma activa os seus quadros críticos numa dinâmica de reflexão e diálogo estratégico que modele a formulação, implementação e execução da sua estratégica.

Um líder estratégico consciente forma continuamente líderes estratégicos à sua volta para que sejam capazes de compreender e articular, como ele, as consequências da estratégia que prosseguem conjuntamente, bem como, sejam capazes de avaliar o grau de realização dessa estratégica e de revê-la para a ajustar melhor ao contexto que enfrentam.

A edificação de tal desiderato implica uma forte determinação, coerência e consistência do líder e uma abordagem processual estruturada que enforme o raciocínio estratégico na formulação, implementação e execução da estratégia – sem o qual esta será atropelada pela muitas urgências e pressões a que todos estamos sujeitos nas organizações.

Caro leitor, isto não faz um tremendo sentido?
Isto não lhe grita, face às práticas das organizações que conhece?
Não será isto extremamente importante e urgente?

DESENREDAR-SE

Regressamos hoje ao pensamento de Abraham Lincoln que apresentamos no último post:

"Os dogmas de um passado calmo são inadequados a um presente tempestuoso.

O nosso presente é extraordinariamente difícil e nós temos de nos elevar com o desafio. Como o nosso caso é novo, temos de pensar de uma maneira nova e agir de uma maneira nova. Temos de nos desenredar e assim conseguiremos salvar o nosso país.”

A beleza da reflexão de Abraham Lincoln prolonga-se na extrema inteligência que a escolha de palavras revela.

Ken Robinson, numa apresentação em que usa aquele pensamento acrescenta: “Adoro esta palavra, «desenredar». Sabem o que significa? Que há ideias em que todos estamos enredados, que nós consideramos serem dados adquiridos, como a ordem natural das coisas, como o modo como as coisas são. E muitas das nossas ideias formaram-se, não para corresponderem às circunstâncias deste século, mas para lidarem com as circunstâncias dos séculos anteriores. Mas as nossas mentes ainda estão hipnotizadas por elas. E temos de nos desenredar, de nos libertar de algumas delas. Ora, isto é bem mais fácil dizer do que fazer. A propósito, é muito difícil saber o que é para nós um dado adquirido. E a explicação para isto é que o tomamos como garantido.”

No entanto, sem nos desenredarmos não é possível pensar de uma maneira nova, para que aconteça uma nova maneira de agir. Na verdade, a elevação com o desafio, a que se refere, só se torna possível para quem se soltar das suas redes.

E se isto é difícil no plano do individuo é ainda mais difícil no plano organizativo. É um enorme desafio para a liderança.

É delicioso atentar na forma como está redigida esta reflexão.

Repare-se que o autor não diz: pensar e agir de uma maneira nova. Provavelmente seria a redacção que muitos de nós faríamos.

Pelo contrário, escreve: “temos de pensar de uma maneira nova e agir de uma maneira nova”.

Ao fazê-lo está a enfatizar algo extremamente importante a que tanto resistimos culturalmente (em Portugal e em boa parte da Europa do Sul), a importância de tornar o acto de pensar temporalmente separado, deliberadamente anterior e causador da acção. Aliás, só esta muito intencional separação de um pensamento estruturado e cuidado que modela a acção, capaz de se rever e de se auto questionar pelos seus resultados, cria as condições necessárias para se desenredar.

No nosso ponto de vista, não é possível a uma organização desenredar-se dos seus imensos dogmas sem que este pensamento:

- tenha uma forma (processo) que permita trazer à luz os dogmas e pressupostos que lhe subjaz;

- seja plural, ou seja, construída através de um debate orientado onde se torne claro as diferentes leituras possíveis, assentes em diferentes dogmas e pressupostos. Naturalmente, este debate deve integrar os elementos críticos da organização para que seja efectivo;

- possa desconstruir-se, através da sua estrutura processual de formulação, para que se torne possível perceber, pelos resultados da acção, que pressupostos nos estão a impedir de produzir resultados superiores.

“Temos de nos elevar com o desafio.”

Esta frase é tremenda e sugere uma imagem muito bonita, mas deixa uma pergunta:

Queremos efectivamente elevar-nos com o desafio?