PECADO Nº 1 – CLARIFICAR/COMUNICAR UMA ESTRATÉGIA POR OSMOSE

Em 2004, Michel Robert apresentou num artigo os dez pecados mortais que uma organização pode cometer que comprometem a Estratégia Global e eventualmente poderão levar à extinção da organização. 

Dada a sua actualidade, pareceu-nos que poderia ser interessante revisitar estes 10 pecados, procurando actualizá-los.

Pecado nº 1 – Clarificar/comunicar uma estratégia por osmose

Em muitas organizações, a estratégia é algo implícito, que existe apenas na cabeça do CEO. E se a maior parte dos CEO’s têm na cabeça algum tipo de estratégia, muitos deles têm enormes dificuldades em expô-la à sua equipa, de modo a ajudá-la a tomar decisões eficazes e consistentes em nome da empresa.

Esta prática frequente tem vários inconvenientes que importa ter presente: 

• ao manter-se apenas na cabeça do CEO essa estratégia não pode ser testada e questionados os seus pressupostos, colocando em risco o futuro da organização;

• não é igualmente possível perceber as suas implicações nas mais diversas dimensões da organização – ao nível do portfólio de produtos, da selecção de tecnologias, na selecção, recrutamento e formação de colaboradores, etc – impossibilitando que a empresa se prepare adequadamente para a execução daquela estratégia;

• os colaboradores vão ter dificuldade em perceber como deverão decidir e comportar-se coerentemente com essa estratégia.

Quando confrontados com esta situação os colaboradores são obrigados a tentar adivinhar a estratégia da empresa - exercício naturalmente caracterizado por uma elevada probabilidade de erro.

A alternativa à adivinhação é intuir qual a estratégia, através do padrão, da tendência de aprovação e rejeição de propostas, ao longo do tempo, a qual, a pouco e pouco, vai delimitando a fronteira entre o que a estratégia permite e proíbe. 

Trata-se de um método de clarificação estratégica que poderíamos denominar de “tacteante”. A estratégia apenas se torna clara e explícita ao fim de muito tempo, durante o qual se terá gasto demasiados recursos com propostas e actividades desajustadas, enquanto se negligenciavam oportunidades que se adequariam bem melhor à estratégia – o que é muito arriscado quando as empresas experimentam um ritmo de mudança tão acentuado.

Pior que isto, a estratégia pode mesmo nunca chegar a ser conhecida, ou ser sempre erradamente interpretada pelos colaboradores, mesmo que honestamente empenhados em compreendê-la e segui-la.

No entretanto, o próprio CEO experimenta uma significativa resistência para a implementação/execução de uma estratégia que para ele é simples e óbvia.

Como nos disse uma vez um CEO, após uma primeira reunião de trabalho: “Fiquei embasbacado com o facto da nossa equipa de gestão não só desconhecer a estratégia da empresa, bem como discordar dela, quando a conheceram.”

Lição nº 1 – As pessoas não conseguem executar uma estratégia que nunca lhes foi adequadamente revelada.