No dia 14 de Março de 2012, Greg
Smith, destacado director executivo da Goldman Sachs, um dos maiores bancos de
investimento do mundo, demitiu-se das suas funções, tendo deixado no “The New
York Times” um testemunho sobre as razões que fundamentaram a sua demissão.
Por se tratar de um testemunho
muito interessante e rico, tomamos a iniciativa de o traduzir de forma integral.
Inicialmente a nossa intenção era
pegar no conteúdo deste documento e reflectir sobre as dimensões de liderança
que nele estão reflectidas. No entanto, quando se redige um texto desta forma,
neste contexto, não se está apenas a dar uma opinião ou a tecer um comentário,
está a escrever-se a própria vida. E isso é muito, muito mais.
Perante este facto, deixamos aqui o
texto traduzido, o silêncio que ele nos suscita e um profundo agradecimento a Greg
Smith.
“Hoje é meu último dia na Goldman
Sachs. Após quase 12 anos nesta empresa - primeiro como estagiário de verão, em
Stanford, depois em Nova Iorque, durante 10 anos, e agora em Londres -, acredito
que trabalhei aqui o tempo suficiente para compreender a evolução cultural
desta organização, a sua gente e identidade. E posso dizer honestamente que o
ambiente hoje é tóxico e destrutivo, como nunca o foi.
Para colocar o problema em termos
simples, poderíamos dizer que os interesses do cliente são marginalizados, ou
desconsiderados, pela empresa na forma como opera e como pensa em ganhar
dinheiro. Goldman Sachs é um dos maiores e mais importantes bancos de
investimento do mundo, pelo que tem um papel demasiado importante no sistema
financeiro global para continuar a agir desta forma. A empresa desviou-se
para muito longe daquela organização que conheci quando entrei, logo após a
faculdade, e hoje já não posso em sã consciência, dizer que me identifico com o
que ela representa.
Pode parecer surpreendente para
um público céptico, mas a cultura sempre foi uma parte vital do sucesso do
Goldman Sachs. Ela girava em torno de trabalho em equipa, da integridade, do
espírito de humildade e de procurarmos sempre fazer o que era melhor para os
nossos clientes. A cultura foi o ingrediente segredo que tornou esta empresa
grande e nos permitiu ganhar a confiança de nossos clientes durante 143 anos.
Não era apenas ganhar dinheiro, o que por si só não sustenta uma empresa por
tanto tempo. Tinha algo a ver com orgulho e crença na organização. Estou
triste, ao dizer que olho em volta hoje e praticamente não vejo nenhum vestígio
dessa cultura, que me fez trabalhar apaixonadamente para esta empresa durante muitos
anos. Hoje não tenho mais esse orgulho ou crença.
Mas isto não foi sempre assim.
Por mais de uma década recrutei candidatos através do nosso exigente processo
de entrevistas. Fui escolhido para ser uma das 10 pessoas (de uma empresa de
mais de 30.000) que aparece no nosso vídeo de recrutamento, exibido em todos as
faculdades que visitamos no mundo. Em 2006, fui responsável pelo programa de
estágio de verão em vendas e negociação, em Nova Iorque, para os 80 estudantes
universitários seleccionados entre os milhares que se candidataram.
Tomei consciência que estava na
altura de ir embora, quando percebi que não conseguia mais olhar para os olhos
dos alunos e dizer-lhes que a Goldman Sachs era um óptimo lugar para trabalhar.
Quando se escrever a história da
Goldman Sachs, esta irá reflectir que o actual CEO, Lloyd C. Blankfein, e o
presidente, Gary D. Cohn, perderam-se completamente da referência cultural
existente na empresa. Acredito realmente que este declínio moral da empresa
representa a ameaça mais séria à sua sobrevivência a longo prazo.
Ao longo da minha carreira tive o
privilégio de aconselhar dois dos maiores “hedge funds” do planeta, cinco dos
maiores gestores de activos nos Estados Unidos e três dos mais importantes
fundos soberanos do Oriente Médio e Ásia. Os meus clientes representam
conjuntamente activos totais de mais de um bilião de dólares. Sempre tive muito
orgulho em aconselhar os meus clientes a fazer o que era melhor para eles -
mesmo que isso implicasse uma menor receita para a empresa. No entanto, esta
visão está a tornar-se cada vez mais impopular no interior do Goldman Sachs. Apenas
outro sinal de que está na hora de ir embora.
Como se chegou aqui? A empresa
mudou a forma como entende a liderança. A liderança costumava desenvolver-se em
torno de ideias, em dar exemplo e fazer o que era correcto. Hoje, se você ganhar
dinheiro suficiente para a empresa (e não for um assassino) será promovido a
uma posição de influência.
Quais são as três formas rápidas de se tornar um
líder no actual contexto?
a) executar os "eixos" da Empresa, que é
uma forma de comunicar que a Goldman encontrou para convencer os seus clientes
a investir em acções ou outros produtos dos quais se está a tentar livrar, simplesmente
porque são vistos como produtos com baixo potencial de lucratividade;
b) “caçar
elefantes" o que em linguagem compreensível significa: conseguir que os
seus clientes - alguns dos quais são sofisticados e outros nem por isso –
transaccionem o que traz maior lucro à Goldman. Podem chamar-me antiquado, mas
não gosto de vender aos meus clientes um produto que é inadequado para eles;
c) ver-se sentado numa cadeira,
onde o trabalho a executar consiste em transaccionar produtos sem liquidez,
opacos e com uma qualquer sigla de três letras.
Hoje, muitos destes líderes
exibem um nível de apropriação da cultura da Goldman Sachs próximo de zero. Assisti
a reuniões de venda de derivados, onde nem um único minuto foi despendido a questionarmo-nos
sobre como podemos ajudar os nossos clientes. Tudo se desenvolve em volta da
ideia de como podemos sacar-lhes o máximo dinheiro possível. Se um marciano
assistisse a uma destas reuniões, não acreditaria que o progresso e sucesso do
cliente teria qualquer relevância para o trabalho que se estava a desenvolver.
Faz-me sentir mal ver como de
forma tão insensível falam sobre dispensar clientes. Nos últimos 12 meses, vi
cinco directores diferentes referirem-se aos seus próprios clientes como "marretas"
- às vezes encontrei isto redigido em emails internos. Isto tudo, mesmo depois de
a imprensa ter escrito alguns artigos bem críticos para com a Goldman Sachs?
Falta de humildade? Falta de integridade? É uma completa erosão. Não conheço
qualquer comportamento ilegal, mas não vão empurrando produtos lucrativos e
complicados para os clientes mesmo que não sejam os mais produtos mais simples
ou os mais directamente alinhados com os objectivos do cliente? Absolutamente.
Todos os dias, na verdade.
Surpreende-me como os gestores
seniores não apreenderam uma verdade essencial: se os clientes não confiam em
nós, acabarão por deixar de fazer negócios connosco. Não importa o quão
brilhante intelectualmente se é.
Por estes dias, a pergunta mais
comum que me colocam os analistas juniores acerca de produtos derivados é:
"quanto dinheiro sacamos aos nossos clientes?" Incomoda-me cada vez
que os ouço, porque é um reflexo claro do que eles vêm e ouvem dos seus líderes
sobre a forma como se devem comportar. Agora projectando 10 anos para o futuro,
não tem de se ser um grande cientista para descobrir que o analista júnior,
sentado calmamente no canto da sua sala, escutando expressões como "marretas",
" ripping eyeballs out” e “getting paid” não se irá tornar necessariamente
um cidadão modelo.
No primeiro ano em que fui analista,
não sabia onde era o banheiro ou como amarrar os cordões dos meus sapatos. Mas
fui ensinado a me preocupar com a aprendizagem do essencial: descobrir o que
era um derivado; compreender o que são as finanças; conhecer os nossos clientes
e aquilo que os motiva; aprender como eles definem o seu sucesso e como os
poderíamos ajudar a alcançá-lo.
Meus melhores momentos na vida -
recebendo uma bolsa integral para ir da África do Sul para a Universidade de
Stanford, sendo seleccionado como estudante finalista para The Rhodes
Scholarship, ganhando uma medalha de bronze para o ténis de mesa nos Jogos
Maccabiah, em Israel - têm tudo a ver com trabalho e esforço, sem atalhos. Hoje
a Goldman Sachs tornou-se uma organização muito centrada sobre a procura de atalhos
e não sobre a busca de realização.
Espero que isto possa ser um
alerta para o conselho de administração. Façam com que o cliente seja novamente o foco do negócio. Sem clientes não conseguirão ganhar dinheiro. Na verdade, deixarão
de existir. Afastem as pessoas moralmente falidas, não importa quanto dinheiro
eles geram para a empresa. E corrijam a cultura, para que as pessoas queiram
trabalhar aqui pelas razões certas. Aquelas que se preocupam apenas em ganhar
dinheiro, não vão sustentar esta empresa - ou a confiança dos seus clientes -
por muito mais tempo.”
