HUMILDADE VERSUS LIDERANÇA

Na passada sexta-feira tive a oportunidade de participar num seminário onde dois dos oradores, o Eng. José Ferraz e a Dr.ª Rute Paiva, ambos da Lusoverniz, falaram do papel da humildade e da sua importância para romper os paradigmas que dominam o pensamento organizativo.

É muito atípico dar este tipo de destaque, numa intervenção com estas características, a um valor ético e sobretudo à humildade. Bem hajam, por esse contributo.

Já muito se escreveu sobre o papel crítico da humildade no exercício eficaz da liderança.  

Paradoxalmente, no entanto, apesar de se reconhecer a importância da humildade no pensar e agir dos líderes, muito poucas vezes (mesmo muito poucas!) se percebe a sua presença na reflecção e na acção daqueles – e nos mais diversos contextos de liderança, não apenas nos empresariais ou mesmo políticos.

A humildade percebida como uma receptividade, uma condição de silêncio, que é fertilidade, para gerar-se e gerar o novo, é coisa de gente muito madura. Mas tão madura que reconhece, sem ansiedade, continuamente o quanto está ainda por se fazer…

A humildade assim entendida é uma condição essencial ao sucesso da organização no contexto de mudança aguda que experimentamos. Quando tudo muda tão rapidamente, a humildade, enquanto condição de receptividade capaz de gerar, permite-nos antecipar e explorar essa mudança de forma muito mais eficaz.

No entanto, os líderes que hoje conhecemos à frente de organizações, grupos e comunidades são filhos de uma lógica de liderança na qual acabaram por ser modelados. Por outras palavras, são o resultado de um modelo de liderança que existe no interior daquelas organizações, grupos e comunidades.

Terão estes modelos de liderança, a maior parte das vezes apreendidos de forma acrítica, a capacidade de lhes transmitir e desenvolver humildade? Será que estes modelos de liderança promovem líderes capazes de exercer liderança com humildade? Ou pelo contrário, promove líderes que subalternizam a humildade?

Precisamos de organizações onde se respire humildade, onde esta humildade seja um vector estruturante da cultura. E isto quando entendido de forma séria é muito exigente para todos, porque a humildade é trabalho de todos – onde naturalmente a liderança, pelo exemplo, tem um papel fundamental.

Vejo muita gente a procurar palestras motivacionais e muito poucos a construir contextos e culturas que motivem, entusiasmem, mobilizem. A humildade é um valor fundamental para criar uma cultura rica, viva, geradora de mudança e verdadeiramente mobilizadora.

No nosso ponto de vista constatar isto é muito pouco.

Mantem-nos no plano da especulação das ideias, que é naturalmente interessante, mas poderá significar coisa nenhuma na realidade das organizações.

Importa reconhecer isto e arregaçar as mangas, ou seja, encontrar formas concretas, processuais, de trabalhar a cultura organizativa.

Ao longo dos anos, pela observação, fomos constatando que uma das formas mais eficazes de o fazer consiste em trabalhar o conhecimento e a formulação de decisão, em contexto organizativo, pressupondo a ausência de uma hierarquia do conhecimento.

Concretamente, todos trabalham conjuntamente sobre um processo de construção racional, feito passo a passo, em que é tão importante o fim como o caminho em si, em que as encruzilhadas são feitas de encontro e de diálogo com os outros.

Desta forma, reflectir organizativamente é “como entrar num labirinto, mais precisamente é fazer existir e aparecer um labirinto, em que vamos caminhando conjuntamente, quando se poderia ter ficado estendido entre as flores, a olhar o céu. Ficar estendido entre as flores pode significar uma prisão aos esquemas de percepção codificados, baseados na linearidade e num saber disciplinar - acumulativo, que privilegia um tipo de inteligência sobre as demais. Nesta metáfora do labirinto como processo de construção, tudo é considerado texto. É uma rede na qual os saberes estão interligados. Não há um acima e abaixo, não há hierarquias, não há algo que seja mais fundamental do que qualquer outra coisa.” (1)

No final todos contam e todos fazem parte da solução encontrada. Muito mais, criamos uma organização que caminha e descobre/revela o seu próprio caminho, desenvolvendo todos os que nele participam e reforçando a coesão da equipa.

Numa organização com estas características a humildade não é uma palavra ou um chavão, está a ser efectivamente construída a partir da: i) receptividade à opinião do outro, mesmo que muito diferente ou em contra-corrente: ii) permanente leitura e interpretação colectiva do que está a acontecer em torno da organização - ser humilde face aos que nos rodeia.

Uma organização, assim, constrói uma receptividade que a renova, no concreto das suas diversas dimensões, continuamente.

Está a fazer a mudança, em vez de se vitimizar dela. 

(1) - Extraido de: “LABIRINTO: METÁFORA DO CONHECIMENTO” de Andréa Havt, Eduardo Loureiro Jr., Fabiano dos Santos, Paulo Meireles Barguil

RE-PENSAR A ESTRATÉGIA

No ano passado divulgamos este estudo junto de muitos dos nossos clientes e amigos. Mas, por se tratar de um documento que mantém a sua actualidade e pertinência, achamos que seria muito interessante recuperá-lo, depois da reflexão que fizemos ao longo dos três últimos textos que colocamos no blog.

«Há medida que as organizações vão lidando com a crise actual, os líderes empresariais ficam, naturalmente, curiosos em perceber como é experimentada a crise pelas outras empresas e se o contexto que atravessamos, com a alteração de uma envolvente económica de quebra da procura, contracção dos mercados financeiros e uma redução dos gastos e investimentos governamentais, está a suscitar uma mudança na forma como as organizações se propõem competir.

Para esse efeito, foi elaborada, por uma conceituada consultora internacional, uma sondagem junto de 375 Chefes Executivos de Empresas Europeias, acerca da actual crise.

Do universo dos entrevistados, apenas 22% tinha experimentado, em 2010, algum crescimento. Cerca de 18% caracterizou a evolução da sua actividade como estável e o remanescente registou um declínio.

Num esforço de síntese, destacaríamos os seguintes aspectos daquele documento:

1 – Perante a seguinte questão: Sente necessidade de rever/renovar a sua estratégia global? 99,4% dos inquiridos respondeu que sim.

Registando-se apenas divergência na extensão desse exercício de revisão/renovação: 39% reconheceu que importantes opções estratégicas precisavam de ser revistas e 15% preferiam uma completa revisão estratégica – os restantes 46% referiram a necessidade de serem efectuados ajustamentos à direcção estratégica.

2 – Ao cruzar as respostas obtidas sobre o Impacto da Recessão na organização e a Necessidade de alterar Produtos e os Mercados servidos revelou-se a seguinte distribuição por sectores de actividade (clicar no gráfico para o aumentar):

No nosso ponto de vista, a estratégia global “é a estrutura de decisão de uma organização que determina a sua natureza e a direcção”. Desta forma, no coração da estratégia encontramos os critérios para determinar os produtos, clientes e mercados que a organização deve e não deve perseguir.

Ao dividir o gráfico anterior em quatro quadrantes podemos caracterizá-los da seguinte forma:

• Mercados sectoriais aparentemente Seguros (Secure) – Sectores menos afectados pela recessão que consideram relativamente robustos os seus produtos e mercados actuais
• Mercados sectoriais aparentemente Preditivos (Predictive) – Sectores que assumem uma postura mais preditiva, isto é, de antecipação do futuro, e eventualmente, por isso, menos afectados pela crise. Estas organizações, apesar de terem um reduzido impacto da crise, percebem que o actual posicionamento não é o mais adequado para o futuro
• Mercados sectoriais aparentemente Reactivos (Reactive) – Indústrias que poderão estar num modo algo reactivo, que foram atingidas pela crise de forma profunda e reconhecem que repensar os seus produtos/mercados estratégicos poderá fortalecer a sua performance à medida que a economia recupera
• Mercados sectoriais Questionáveis (?) – Apesar de terem experimentado um forte impacto da recessão, os responsáveis destes sectores sentem uma menor necessidade de repensarem a sua estratégica. Investimentos a longo prazo e longos ciclos de vida do produto poderão, em alguns casos, explicar este posicionamento

3 – Ao cruzar as respostas obtidas sobre o Impacto da Recessão na organização e a Necessidade de Diferenciação, no entanto, os resultados revelaram-se diferentes:

De uma simples leitura do gráfico, ressalta a ideia de que, praticamente em todos os sectores, os responsáveis organizativos entrevistados concordem numa necessidade imperativa de se diferenciar, ou seja, de diferenciar os seus produtos e serviços, se quiserem competir de forma eficaz no futuro.

A evolução desenfreada das necessidades e expectativas do mercado, da tecnologia, da desregulamentação e da globalização da competição levou muito responsáveis organizativos a secundarizar a estratégia e o raciocínio estratégico que lhe subjaz. A expansão rápida dos mercados, levou a que palavra de ordem fosse o crescimento a todo o custo, para obter quotas de mercado expressivas.

Desta forma, “a noção de diferenciação estratégica foi «des-enfatizada» pelos responsáveis organizativos e gestores, estando os mesmos focados na eficiência operativa. A melhoria da qualidade, a redução de custos e objectivos de redução de tempos conduzidas por processos, de Certificação de Qualidade, e/ou programas - como o Six-sigma ou o Lean -, poderiam ser descritos pela seguinte máxima: «para onde nos dirigimos é menos importante do que a nossa necessidade de viajarmos suavemente, rápido e barato».”

“A eficiência operacional é realizar um conjunto de actividades do negócio similares às dos nossos concorrentes, mas desenvolvendo-as melhor. No entanto, o desafio actual é reconhecer que, apesar da importância da eficiência operacional, muito dificilmente se alcançam verdadeiras vantagens competitivas através da eliminação de desperdícios, na prossecução das melhoras práticas do mercado ou até melhorando a satisfação do cliente. A verdadeira vantagem, como parece reconhecer as respostas dadas, virá de realizar actividades distintas às da concorrência ou de realizar actividade de uma maneira muito diferente – ou seja, diferenciação estratégica.”

“Se nos últimos anos, o crescente aumento da procura permitiu às organizações vender produtos similares a preços similares e, através de ganhos de eficiência, garantir resultados crescentes para os accionistas. Apesar dos gritos para “innovate or die”, nós argumentamos que existe cada vez menos evidência de uma verdadeira estratégia de diferenciação, à medida que os mercados e as organizações se tornam cada vez mais homogéneos. Assim, com a expressiva retracção do consumo, as organizações que não conseguem dispor de preços de “premium”, por os seus produtos não serem percepcionados como tendo um valor percebido distinto, apenas poderão competir com base no preço. Com uma reduzida procura e com muita capacidade excedentária nas nossas economias, emerge uma guerra de preços que ninguém poderá vencer. “

A riqueza desta conclusão - que procuramos manter o mais próximo possível do seu original - sublinha algo que temos vindo a dizer já há vários anos: a importância de uma Liderança Estratégia forte, assente num raciocínio estratégico realista e numa cuidada implementação e execução estratégica, está a tornar-se a competência mais crítica nas organizações, já que sem esta competência não será possível construir uma diferenciação efectiva e sustentável.»

Nota: Este documento foi elaborado com base nas principais conclusões do estudo “Re-thinking Business Strategy – Research findings on how the recession has impacted on business leaders’thinking” da KT – Kepner-Tregoe

COMUNICAÇÃO VERSUS LIDERANÇA ESTRATÉGICA III

Regressando à interessante apresentação de Simon Sinek (ver post de 29/3), gostaria de recuperar uma pergunta que ele coloca no início da sua exposição e que acaba por estar implicitamente presente ao longo desta: “Porque é que a Apple é tão inovadora?” E continua: ”Ano após ano, após ano, após ano, a empresa é mais inovadora do que toda a concorrência. E no entanto, é apenas uma empresa de computadores. É igual a todas as outras. Tem acesso ao mesmo talento, às mesmas agências, aos mesmos consultores, à mesma comunicação social. Então porque é que a empresa parece possuir algo diferente?”

Como consegue a Apple mobilizar mais de 45 mil trabalhadores para conseguir que ano após ano, após ano, após ano, seja a empresa mais inovadora de que toda a concorrência?

Como consegue a Wallmark mobilizar 2,1 milhões de colaboradores para conseguir que ano, após ano, após ano, após ano, seja a empresa com o sistema de distribuição mais eficaz e eficiente do mundo?

Porque tem (ou tiveram na sua história) um líder que soube articular um “para quê?” que mobilizava, mas muito mais que isso, teve o discernimento e a lucidez de articular uma teoria ou conceito de negócio, para responder de forma eficaz a um determinado contexto competitivo (aquilo a que muito infelizmente Simon Sinek chamou de “how?", já que não tem nada haver com o "como?"). Na verdade, têm a ver com os "critérios essenciais de decisão que irão definir a natureza e a direcção da organização", por outras palavras, definir "o que?". 
Mas mais que ter o discernimento e a lucidez de articular essa teoria de negócio, aquele líder conseguiu que ela fosse efectivamente implementada, comunicada e apreendida pela organização, e que fosse sendo traduzida de forma permanentemente renovada no “o que?” (“what?”) da organização.

O que é verdadeiramente genial na Apple, é olharmos para um dos seus produtos, numa loja qualquer de electrodomésticos, e conseguirmos ler em sentido inverso a forma como ela entende o Círculo Dourado. Concretamente, percebermos pelo produto, pela tecnologia que o compõem, pela forma como é exposto, pela comunicação que o suporta, etc., a teoria de negócio (o "how?, de Simon Sinek) e o "para quê?" que gera um produto efectivamente diferenciado.

Por isso mesmo, quando olhamos para Apple percebemos que a base, a raiz, ou, se preferirmos, a força condutora da sua teoria de negócio faz com que ela não seja, ao contrário do que diz Simon Sinek, “apenas uma empresa de computadores”.

É uma empresa altamente focada em tecnologia, que soube construir um conjunto de competências absolutamente fundamentais, que magistralmente aplicou em produtos disruptivos (suportados por uma comunicação inteligente e altamente eficaz).

Por isso, discordando de Simon Sinek, ela não “é igual às outras”. Ela soube construir uma significativa diferenciação, que se percebe hoje como uma posição de supremacia no mercado.

A Apple, compreendendo a mudança que enfrentava e o contexto competitivo em que se encontrava, desequilibrou deliberadamente o jogo competitivo em seu favor.

Este é o objectivo último de toda a liderança estratégica: obter supremacia.

E para isso é insuficiente ter uma brilhante comunicação do “para quê?”. Pode-se conseguir juntar 250.000 pessoas, como fez Martin Luther King (e isso é fantástico!), mas é muito insuficiente para edificar uma organização que mobiliza todos os dias milhares de colaboradores, para “que ano, após ano, após ano, após ano, seja uma empresa” com uma vantagem competitiva clara e inequívoca.

Todos necessitamos de um “para quê?” verdadeiramente mobilizador, mas não é menos importante a estratégia que o realiza, muito pelo contrário. Estamos todos cansados de um “para quê?” que é apenas um entusiasmo que se desvanece, em incoerência e falta de consistência.
Precisamos hoje, mais do que nunca, de estratégia (que não sejam apenas palavras ocas de significados ambíguos), verdadeiramente disruptiva, que rompa com paradigmas dominantes, mas suportada por uma efectiva liderança estratégica - sem a qual essa estratégia são meras intenções.

COMUNICAÇÃO VERSUS LIDERANÇA ESTRATÉGICA II

No vídeo que deixamos no "post" anterior, Simon Sinek, deixa-nos a seguinte mensagem: Uma liderança de sucesso pensa, age e comunica, utilizando o esquema do círculo dourado, ou seja, partindo do “why”, passando pelo “how” até ao “what”.

Segundo Simon Sinek, a generalidade das organizações, no entanto, faz uso de uma lógica comunicativa inversa, utilizando as suas próprias palavras: “Dizemos o que fazemos, como somos diferentes, ou como somos melhores e esperamos um certo tipo de comportamento, uma compra, um voto, algo assim.” (…) “Mas isto não é inspirador!”

No entanto, para Simon Sinek, “as pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos. E se falarmos naquilo que acreditamos, vamos atrair aqueles que acreditam no que nós acreditamos”.

Eis uma pequena síntese, que corre o risco de ser algo simplicista, do interessante testemunho de Simon Sinek.

Na realidade, é para nós muito difícil perceber que se classifique como uma descoberta revolucionária, o facto de a liderança precisar de ter no centro (ou como ponto de partida) de todo o seu pensamento, acção e comunicação o “why?” (entendido, como o “para quê?” ou “qual o propósito?”). Muitas vezes, no mundo da liderança e da gestão, fico com a sensação que se passa muito tempo a redescobrir a roda.

Quando o rei se dirigia aos seus soldados, antes de uma batalha, falava-lhes de quê? Da estratégia? Da táctica que iam seguir? Não.

Falava-lhes simples e claramente da razão porque valia a pena lutar e correr o risco de perder a vida.

Esta é ainda hoje e sempre a questão fundamental: em que é que estamos a implicar a nossa vida? porque razões estou a viver, ou dito doutra forma, a morrer todos os dias?

O que nos dizia Greg Smith, no post colocado neste blog há cerca de duas semanas, acerca do Goldman Sachs? Sintetizando, não quero dar boa parte da minha vida a um banco que me propõe um "para quê?” sem significado e sem valores éticos.

No entanto, Simon Sinek está certíssimo no diagnóstico que fez, na realidade o grosso das organizações revela uma prática de liderança e comunicação totalmente invertida, “de fora para dentro” – ou seja, do “what?” para o “how?”.

E porquê?

Porque o grosso das organizações não tem liderança e, sobretudo, não tem liderança estratégica. No próximo “post” iremos ver que a liderança estratégica tem tudo a ver com esta capacidade de uma organização saber pensar, agir e comunicar de forma a permitir construir uma relação de tal forma coerente e consistente entre o “why?” / “how?” / ”what?” que esta se torna factor de agregação e mobilização de pessoas.

Mas, regressando à questão anterior colocada, porquê é que o grosso das organizações não tem liderança estratégica?

Na verdade, a generalidade dos responsáveis executivos - bem como, os membros da sua equipa de gestão -, alcançaram aquela posição, devido ao facto de serem muito proficientes em termos operacionais - foram bons vendedores; bons responsáveis financeiros; bons responsáveis de produção.

Quando se vêem como lideres, a que irão recorrer, senão à sua capacidade operativa que lhes permitiu experimentar o sucesso?
Contudo, a liderança estratégica exige competências muito diferentes.
Assim, boa parte dos líderes nunca assumem plenamente as suas responsabilidades, sobretudo as estratégicas, seja porque não as compreendem, seja porque, mergulhados na «emergência das operações», nem sequer as vislumbram.

Ou pior: os líderes revelam enormes dificuldades em diferenciar estratégia de operações - o que os impossibilita de atribuir prioridades -, e grande incapacidade em distinguir o importante do urgente. 

Na prática, boa parte dos Chefes Executivos compreendem que têm de garantir a coexistência, ao mais alto nível da organização, de dois tipos de pensamento completamente diferentes:

•  o pensamento operacional, de natureza reactiva;

•  o pensamento estratégico, de natureza pró-activa.

Mas, no entanto, por serem de natureza muito distinta, estes Chefes Executivos, não conseguem evitar a sobreposição do pensamento operacional – mais emergente -, face ao pensamento estratégico. 

Consequentemente, a organização torna-se claramente reactiva (completamente centrada no “what?”) e o seu rumo acaba por ser definido pelas circunstâncias, por outras palavras, perdeu-se completamente do seu propósito – “why?”.

E sem um “why?”, que seja ponte de partida/firmeza de pensar, agir e comunicar, não há coerência, não há mobilização e não há efectiva diferenciação.