"A LIDERANÇA E A ESTRATÉGIA SÃO INSEPARÁVEIS"

Ao longo de vários meses temos vindo a enfatizar o papel crítico da Liderança Estratégica nas organizações, a necessidade de o encarar como um processo vivo e dinâmico, que deve mobilizar a equipa de gestão para a construção de uma diferenciação estratégica almejada, deliberadamente prosseguida e continuamente revista.

Há dias cruzei-me com um texto, do livro “The Strategist” de Cynthia A. Montgomery (de 2012), muito interessante. Cynthia A. Montgomery é professora de Business Administration na Harvard Business Scholl há vinte anos, tendo estado à frente da Strategy Unit da Universidade.

Neste livro ela professa, logo na introdução, a necessidade de se rever o conceito de estratégia. No seu ponto de vista, “está na altura de abordar a estratégia de uma forma diferente e de transformar uma actividade mecânica e analítica num processo mais profundo, mais significativo e, de longe, mais gratificante para um líder”.

Intelectualmente honesto é reconhecer que, ao longo do tempo, “em muitos aspectos, a estratégia tornou-se o bailado dos especialistas – legiões de graduados do MBA e consultores de estratégia, armados com quadros conceptuais, com técnicas e dados – interessados em ajudar os gestores a analisarem os seus respectivos ramos de actividade, ou a posição das suas empresas, com vista a obterem uma vantagem estratégica.” Em consequência, “a estratégia passou a prender-se mais com a formulação do que com a implementação, e mais com a obtenção da análise correcta inicial do que com a convivência com uma estratégia ao longo do tempo.

Só muito depois desta mudança compreendi plenamente o que tinha acontecido. Era um clássico Shakespeare: Como numa peça, tínhamo-nos tornado vítimas das nossas próprias maquinações. Tínhamos feito com que a estratégia descesse do seu lugar do topo nas organizações para se tornar numa função especializada. Desejando um novo ideal, tínhamos perdido de vista o valor daquilo que tínhamos – a riqueza da capacidade de julgar (ou de formular uma decisão), a continuidade do objectivo, a vontade de comprometer a organização com um determinado caminho. Cheios de boas intenções, tínhamos encurralado a estratégia e tínhamo-la reduzido a um mero exercício intelectual. Ao fazê-lo, perdemos uma grande parte da sua vitalidade e muita da sua relação com a vida quotidiana de uma empresa e, ao mesmo tempo, perdemos de vista aquilo que é necessário para a conduzir.”

Mais há frente refere: “Uma grande parte dos líderes actuais não percebe a contínua e intima relação entre a liderança e a estratégia. Estes dois aspectos daquilo que os líderes fazem, outrora estreitamente ligados, desenvolveram-se em separado. Os especialistas dos nossos dias ajudam os gestores a analisar as suas empresas e a posicionarem os seus negócios em função da vantagem competitiva, pelo que a estratégia se tornou, em grande medida, uma tarefa de especialistas ou algo que está confinado ao planeamento anual. Nesta perspectiva, uma vez identificada a estratégia e definidos os passos seguintes, dá-se por terminada a tarefa do estratega. Tudo o que resta fazer é implementar o plano e defender a vantagem competitiva sustentável que ele forjou.

Mas, se assim fosse, seria fácil separar o processo de elaboração de uma estratégia da gestão diária de uma empresa. O líder teria apenas de a conceber uma vez, ou contratar um consultor para a conceber e assegurar-se que seria genial. E, sendo assim, o estratega não teria de se preocupar com o modo como a organização vai de um ponto a outro – o grande desafio da execução – ou como rentabilizaria a aprendizagem que acumula pelo caminho.

Mas não é assim.

O que ficou esquecido é o facto de a estratégia não ser nem um destino nem uma solução. Não é um problema a ser resolvido e fixado. É uma viagem. Requer liderança contínua, não intermitente.

Precisa de um estratega.

As boas estratégias nunca ficam cristalizadas – sinalizadas, seladas e entregues. Independentemente do cuidado com que foi concebida, ou de ser bem implementada, qualquer estratégia aplicada hoje a uma empresa pode vir a falhar se os lideres a encararem como um produto acabado. Existem sempre aspectos no plano que têm de ser clarificados. Existirão sempre inúmeras contingências, boas e más, que nunca podem ser completamente antecipadas. Existirão sempre oportunidades de aproveitar a aprendizagem que uma determinada empresa foi acumulando ao longo do tempo.

O estratega é aquele que deve conduzir este processo contínuo, que tem de permanecer alerta, identificar e medir, decidir e mudar, vezes sem conta. O estratega é aquele que tem de declinar certas oportunidades e perseguir outras. O conhecimento fornecido pelos consultores e as avaliações que são ponderadas podem ajudar, tal como as perspectivas e a informação das pessoas que integram uma organização. Porém, no final, é o estratega quem tem a responsabilidade de estabelecer o rumo de uma empresa e fazer as escolhas no dia a dia, que continuamente aperfeiçoam o seu curso.

É por esta razão que a estratégia e a liderança têm de estar juntas no nível mais elevado de uma organização. Todos os líderes devem aceitar e deter a estratégia como a essência das suas responsabilidades.”

Cynthia A. Montgomery enfatiza tal como o temos feito, ao longo dos últimos anos, o papel essencial da liderança na condução da estratégia e a dimensão nuclear da estratégia na realização/afirmação do papel da liderança. No nosso ponto de vista, ignora a capacidade de mobilização que o processo de formulação, implementação e execução da estratégia confere ao líder quando este partilha este processo com a sua equipa de gestão.  

Na realidade, “é o estratega quem tem a responsabilidade de estabelecer o rumo de uma empresa,” mas não é ele que faz as escolhas no dia a dia. Simplesmente, porque muitas vezes não é possível, nem é conveniente. Estas escolhas são feitas por vários decisores ao longo da organização, que desejavelmente deveriam decidir como ele o faria. Para isso, é necessário levar esses decisores a formular com o líder a própria estratégia – para que a possam apreender, bem como os pressupostos em que se funda -, permitindo que aqueles decisores se tornem agentes activos na implementação e na execução e no contínuo aperfeiçoar do curso da estratégia.