A EMPRESA QUE PENSA – A situação ao nível dos decisores/gestores (II)

Hoje continuamos a reflectir sobre este tema que atravessa vários dos textos que temos colocado recentemente no blog, a “Empresa que pensa”, particularmente sobre a necessidade crítica de se “melhorar o modo como as organizações pensam”.

No último texto, iniciamos uma reflexão sobre “a forma como pensamos enquanto indivíduos chamados ao exercício da gestão”, designadamente sobre os dois modos de pensamento, que nos propõe Daniel Kahneman no livro " Pensar, Depressa e Devagar”, a saber:

• um automático, instantâneo, intuitivo, que produz respostas involuntárias fornecidas pelo o que Kahneman denominou de “Sistema I” de pensamento;
• um outro controlado, esforçado, analítico a que chama o “Sistema II”.

Como vimos, a maioria dos líderes e gestores usam o “Sistema I” de pensamento sempre que possível para minimizar o seu esforço. Esta tendência para minimizar o esforço, está directamente relacionada com esta nossa constante propensão fisiológica de “poupar energia”, que nos leva a cometer erros na formulação de decisões e na resolução de problemas.

Esta nossa propensão para a utilização do “Sistema I” e a sua natureza específica de funcionamento, explicado mais detalhadamente no post anterior, leva a um conjunto de consequências que convêm a todos os decisores organizativos ter bem presente:

A - As nossas formulações de decisão e de resolução de problemas são inconscientemente influenciadas

O livro de Daniel Kahneman evidencia este facto com várias experiências bem ilustrativas que irei, para bem da sua paciência, poupar ao leitor. Deixo apenas a título de referência que uma das influências inconsciente a que a o “Sistema I” está sujeito é, segundo a denominação que Kahneman lhe atribuiu, “The Priming Effect”. Concretizado, estímulos recentes podem ter activado ideias na nossa memória associativa que permanecem não identificadas pelo radar das nossas mentes conscientes, no entanto, irão reflectir-se nas conclusões que formulamos quando utilizamos o “Sistema I”.

Todos já experimentamos situações em que percebemos à posteriori que a nossa decisão acabou por ser influenciada por um noticia que ouvimos antes na rádio ou uma conversa que tivemos com um amigo. Também já vivemos situações em que percebemos que o humor do momento, ou a circunstância em que nos encontramos, determinou a decisão que tomamos.

B - Estamos pré-formatados para saltar para as conclusões

Segundo Kahneman assim que nos deparamos com um problema, o nosso “Sistema I” acede à memória associativa para procurar algo que ele reconheça e que possa constituir uma possível causa. Para minimizar o esforço, o “Sistema I” irá construir a solução mais lógica e apelativa que possa, com base no seu histórico de experiências. O problema é que o gestor não está ciente das experiências que o “Sistema I” utiliza como referência na sua procura por uma solução coerente, nem de qualquer ambiguidade subjacente, uma vez que esta ambiguidade é suprimida à medida que a resposta emerge na sua mente.

  

Quando olha para as duas caixas do exemplo acima, quase certamente irá ler o conteúdo da caixa do lado esquerdo como ABC e o da caixa à direita, como 12 13 14. No entanto, o item no meio de ambas as sequências é idêntico.

Então, como chegou a esta solução? O seu “Sistema I” reconhece um padrão aprendido, neste caso, o seu "ABC" da escola, e utiliza este padrão para dar a resposta. A forma do item do meio é ambíguo, mas acaba por salta para uma conclusão sobre a sua identidade e, ao fazê-lo, não se torna consciente de que um sistema (sem esforço e incorrectamente, neste caso) resolveu-lhe a ambiguidade existente. O aspecto mais importante deste pequeno exercício é que fez uma escolha clara sem ter consciência disto.

Como consultores na área do “Critical Thinking” frequentemente suportamos a resolução de problemas organizativos, e constantemente vemos exemplos de executivos que “saltam para a conclusão" por causa da influência de padrões aprendidos que foram tecidos, ao longo dos anos, no seu “Sistema I”.

Esta situação é particularmente preocupante se atentarmos que, a uma velocidade cada vez maior, estes padrões apreendidos poderão estar a ficar obsoletos, face ao ritmo de mudança que estamos a experimentar, sem que o decisor/gestor se aperceba deste facto.

C - Tendemos a considerar que só existe aquilo que conhecemos

É reconhecido que uma das características essenciais do nosso pensamento associativo é que ele representa apenas ideias activadas. A informação que não está activada poderia muito bem nem existir. O “Sistema I” é excelente na construção da melhor história possível que integra as ideias presentemente activas. A quantidade e a qualidade dos dados, sobre os quais a história é construída, são em grande parte irrelevantes, fornecendo-nos, não obstante, uma solução que nos parece lógica e apelativa.

D - Precisamos de pôr constantemente em causa os nossos referenciais

Acredita-se que o nosso pensamento associativo está continuamente a desenhar, com base no nas experiências acumuladas, procurando dar sentido ao mundo que nos rodeia. Só ficamos realmente surpreendidos, desencadeando uma análise cuidada do “Sistema II”, quando algo conflitua com o nosso modelo daquilo que consideramos normal.

Um desafio constante é que não sabemos a que experiências o nosso “Sistema I” acessa para criar as "normas" que ele usa para testar a validade em diferentes situações.

Bodley Scott dá-nos uma experiência profissional sua: «Recentemente estava conversando com o CEO, de uma empresa de lacticínios, que se dizia encantada com o crescimento de 5% das vendas numa determinado tipo de categoria de produtos.

Aparentemente o anterior Director de Vendas, que exerceu esta função na empresa por muitos anos, havia renunciado e o seu substituto entrou com uma abordagem muito diferente. "Eu pensei que nós estávamos a fazer um bom trabalho nessa categoria", explicou. "Mas, não tinha ideia do potencial existente”. O “Sistema I” do CEO construiu uma norma ou referência para o volume de vendas daquela categoria que o “Sistema II” nunca sentiu a necessidade de questionar, até o advento do novo Director de Vendas.»

E - Somos muitas vezes propensos a colocar as perguntas menos adequadas para lidar com as situações com que nos confrontamos

Muitas vezes somos confrontados com problemas difíceis de resolver ou escolhas complexas a fazer, em que naturalmente o “Sistema I” vai tentar simplificar o desafio substituindo uma pergunta difícil por uma mais fácil.

«Quando nos deparamos com perguntas difíceis, tais como: "Como deve a nossa principal fonte de vantagem competitiva evoluir ao longo do tempo?” O nosso “Sistema I” irá sugerir algo relacionado, mas um pouco menos desafiador, como por exemplo: "O que é aquele cliente, com quem falei na semana passada, disse sobre as razões porque gostou de nós?". Tais perguntas substitutas podem ajudar mas, é claro, irão, por vezes, causar erros graves.»

O “Sistema I” irá gerar respostas rápidas para perguntas difíceis sem impor muito trabalho ao nosso preguiçoso “Sistema II”.

Esta substituição é um processo automático para o “Sistema I”. O “Sistema II” vai, naturalmente, subscrever a resposta fornecida pelo “Sistema I”, ou talvez optar por modificá-la um pouco. No entanto, o preguiçoso “Sistema II” muitas vezes segue o caminho de menor esforço e subscreve a resposta alternativa sem muito escrutínio e sem que se aperceba que realmente não está a responder correctamente à pergunta.

Estas cinco consequências que decorrem do funcionamento interno do nosso “Sistema I” merecem-nos, no nosso ponto de vista, uma atenta reflexão e preocupação por parte dos decisores/gestores das organizações.

O nosso “Sistema I” resulta da evolução de um comportamento instintivo crítico que respondia de forma quase instantânea sobre se devia lutar, fugir ou aguardar perante uma determinada situação. Mas poderá este sistema ser invocado hoje para garantir o sucesso futuro das complexas organizações em que trabalhamos, da mesma forma que ele garantiu o desenvolvimento da nossa espécie?

Se aceitarmos que, enquanto indivíduos, tendemos a favorecer, pela sua facilidade e simplicidade, o nosso “sistema I” de pensamento, percebe-se que, sem esforço consciente para fazer as coisas de maneira diferente, as nossas organizações irão "pensar" de forma igualmente simplicista e tendencialmente equivocada.

À medida que lutamos para ganhar em mercados altamente competitivos, é realmente adequado que as nossas escolhas estratégicas sejam alimentadas por informação em grande parte irrelevante e contaminada emocionalmente ou por lógicas do tipo "o que vê é tudo que existe"? Deverão os problemas ser enfrentados dentro de um contexto onde a "norma" é definida em níveis de desempenho insuficientes ou saltando precipitadamente para as conclusões sem uma análise cuidada das suas causas?

Nota: Este documento foi elaborado utilizando excertos e algumas das reflexões de “What makes a thinking organisation?” de Sam Bodley-Scott

A EMPRESA QUE PENSA – A situação ao nível dos decisores/gestores (I)

Recuperamos a ideia inicial do anterior post: “é interessante existir espaço para melhorar o modo como as organizações pensam”.

Para esse efeito, recordamos o estudo de Yankelovich / Kepner-Tregoe - ‘Problem Solving and Decision Making’, de 1995, onde se concluiu que 80%, dos executivos seniores entrevistados, consideram que os seus colegas não atingem os objectivos desejados na tomada de decisões e apenas metade se sentia seguro na capacidade da sua empresa fazer as perguntas certas para encontrar a causa raiz de um problema.

Hoje, iremos olhar para esta realidade atentando na forma como pensamos enquanto indivíduos chamados ao exercício da gestão.

Segundo Daniel Kahneman, prémio Nobel da Economia, no livro " Pensar, Depressa e Devagar” a nossa mente utiliza dois modos de pensamento:

• um automático, instantâneo, intuitivo, que produz respostas involuntárias fornecidas pelo o que Kahneman denominou de “Sistema I” de pensamento;
• um outro controlado, esforçado, analítico a que chama o “Sistema II”.

Para ilustrar a diferença entre estes dois modos de pensar, Kahneman simplesmente pede-nos para considerar os dois problemas matemáticos seguintes:

2 + 2     e     17 x 24

Quando olhou para o primeiro problema, o número quatro veio-lhe imediatamente à mente sem esforço. No entanto, quando se debruçou sobre o segundo, nenhuma resposta imediata lhe veio à mente.

Naturalmente tem consciência de que pode resolvê-lo, mas sem despender a sua atenção e tempo não teria a certeza que a resposta é 408. Estes dois problemas ilustram de forma clara a diferença entre o “Sistema I” e o “Sistema II” de pensamento e também nos permitem perceber que onde for possível, iremos sempre favorecer o “Sistema I” de pensamento, pois não requer esforço, em vez do “Sistema II”, que é desgastante e difícil.

Recentemente, o Prof. Dr. José Soares, Professor Catedrático de Fisiologia da Universidade do Porto, dizia-me: O cérebro humano «pesa cerca de 3% do peso do corpo e gasta 20-25% da sua energia. Por isso, a tendência é poupar… Muitos dos erros se devem a esta tendência natural e constante de “poupar energia”. Se estivermos atentos a esta característica e se o “ajudarmos” as probabilidades de sucesso serão muito maiores.»

Seguindo esta linha de raciocínio, torna-se plausível imaginar que a maioria dos líderes e gestores usam o “Sistema I” de pensamento sempre que possível para minimizar o seu esforço. Este facto teria pouca relevância se pudéssemos confiar no nosso “Sistema I” para conduzir de forma consistente e fiável uma elevada qualidade de pensamento na resolução de problemas e formulação de decisões, mas, como Kahneman argumenta, essa confiança é um equívoco.

Pior, segundo este autor, a parte realmente assustadora é que nós não podemos dizer quando as respostas do nosso intuitivo “Sistema II” revelam discernimento e bom senso ou quando está simplesmente a inventar coisas.

Para entender por que temos que ter cuidado com os julgamentos proferidos pelo “Sistema I”, precisamos de ter consciência que a intuição do “Sistema I” é simplesmente e somente reconhecimento. Esta consciencialização pode nos ajudar a entender quando podemos confiar no “Sistema I” e quando fazê-lo poderá ser um erro. Diante de uma situação que reconhecemos, o nosso sistema de julgamento revelar-se-á efectivo pelo que poderíamos mesmo dizer que desenvolvemos uma intuição de especialista.

O desafio coloca-se quando a questão que requer o nosso julgamento vai para além da nossa experiência directa.

Preocupantemente, no entanto, o ritmo de mudança a que todos estamos sujeitos e a complexidade crescente das organizações leva a que a natureza e o objecto dos problemas e das decisões com que os gestores se confrontam sejam cada vez mais distintos. Concretizando: i) cada vez mais deixamos de apreciar situações que conhecemos bem para nos confrontarmos com situações do tipo “nunca vi nada assim”; ii) apreciamos cada vez mais situações com objectos complexos, integrados em sistemas, em vez de objectos discretos.

Os psicólogos dizem-nos que as ideias, no “Sistema I”, podem ser ilustradas como nós numa vasta rede denominada de memória associativa, na qual cada ideia está ligada a muitas outras. Quando uma ideia se forma, não irá simplesmente desencadear uma outra ideia, ele instantaneamente activa muitas outras ideias, que por sua vez activam muitas mais numa explosão exponencial de pensamento. Como somente muito poucas dessas ideias activadas são registadas na nossa mente consciente, não podemos estar certos de quão pertinente é o conjunto de ideias que o “Sistema I” utiliza para moldar as conclusões que fazemos.

No nosso mundo actual, esta questão é particularmente preocupante se tivermos consciência da quantidade de informação a que estamos sujeitos diariamente influenciando de forma consciente e inconsciente o nosso “Sistema I” de pensamento.

Em jeito de síntese, acerca desta reflexão de Daniel Kahneman sobre os dois modelos de pensamento, importa destacar algumas consequências fundamentais, que importa ter muito presentes: 

• as nossas formulações de decisão e de resolução de problemas são inconscientemente influenciadas;
• estamos pré-formatados para saltar para as conclusões;
• tendemos a considerar que só existe aquilo que conhecemos;
• precisamos de pôr constantemente em causa os nossos referenciais;
• somos muitas vezes propensos a colocar as perguntas menos adequadas para lidar com as situações com que nos confrontamos.

No próximo post iremos aprofundar estas consequências e evidenciar como prejudicam a capacidade de formular decisões e resolver problema dos gestores.

Na realidade, acreditamos profundamente que “se estivermos atentos a estas características”, como nos dizia o Prof. Dr. José Soares, e se nos preocuparmos em desenvolver competências pessoais de raciocínio critico, optimizaremos os nossos processos mentais, permitindo que “as nossas probabilidades de sucesso sejam muito maiores".

Nota: Este documento foi elaborado utilizando excertos e algumas das reflexões de “What makes a thinking organisation?” de Sam Bodley-Scott

A EMPRESA QUE PENSA – A situação ao nível da organização

 

Como referia recentemente Bodley-Scott: ”Seria de esperar que a capacidade de pensar com clareza e eficácia fosse o componente essencial da liderança e da gestão. Afinal, como é que os executivos ascendem a essa posição sem a habilidade de avaliar situações complexas, resolver problemas, tomar decisões e gerir os riscos e oportunidades? No entanto, as evidências para apoiar este ponto de vista não são animadoras.

Na realidade, nos últimos anos não têm faltado exemplos de problemas que as organizações enfrentam decorrentes de uma fraca qualidade de pensamento organizativo, desde a falência do Lehmon Brothers a muito outros casos quer de domínio público, quer da nossa própria experiência profissional.

Estes exemplos, no entanto, não provam que a má qualidade do pensamento é endémica a todas as organizações. O que mostra é que a articulação inadequada de uma decisão pode destruir uma carreira ou até mesmo uma organização inteira.
Já em 1995, o estudo de Yankelovich / Kepner-Tregoe - ‘Problem Solving and Decision Making’ concluiu que os executivos seniores têm uma visão sombria sobre a formulação de decisões em grandes organizações. Dos executivos entrevistados, 80% consideram que os seus colegas não atingem os objectivos desejados na tomada de decisões.

Quando se procurou conhecer a eficácia da resolução de problemas, constatou-se que apenas metade dos executivos se sentia seguro na capacidade da sua empresa fazer as perguntas certas para encontrar a causa raiz de um problema.”

É muito interessante perceber que existe espaço para melhorar o modo como as organizações pensam, mas para entendermos a patologia acima descrita, no nosso ponto de vista, precisamos de olhar para a forma como pensamos organizativamente, bem como, atentarmos em nós mesmos, ou seja, na forma como pensamos como indivíduos.

Neste post gostava de reflectir sobre a premente necessidade das organizações discernirem as diferentes formas de pensamento que deverão ser dominadas e articuladas, de forma clara e consistente, para que esta possa atingir os resultados a que se propõe, concretamente:

• o pensamento estratégico consiste na habilidade de fazer síntese de informação dispersa e às vezes ambígua, percebendo padrões e tendências, integrando-a e articulando-a numa imagem - o perfil futuro da organização;
• o pensamento de gestão racional é o processo mental de analisar objectivamente uma situação, recolhendo a informação disponível e pertinente, avaliando os aspectos tangíveis e intangíveis da situação, bem como as correspondentes implicações;
• o pensamento de implementação é a capacidade de desdobrar ideias, articulando, gerindo e monitorizando projectos/planos de tal a forma que aquelas ideias sejam efectivamente concretizadas;
• o pensamento inovador envolve a geração de novas ideias ou novas formas de abordar as coisas visando criar outras possibilidades e oportunidades;
• o pensamento intuitivo como a capacidade de sentir ou perceber algo como verdadeiro, sem a existência de algum conhecimento ou evidência que o prove, integrando-o de forma apropriada na decisão final.

Até muito recentemente, a maioria dos líderes organizativos poderia conseguir atingir os seus objectivos fazendo uso essencialmente do pensamento de gestão racional e de implementação, ou seja, as formas de pensamento mais profundamente ligadas com a actividade operacional.

Hoje, o problema reside exactamente nisto. A maior parte das chefias executivas continua paradigmaticamente a responder a uma realidade nova com uma estrutura de pensamento de um outro tempo e sem garantir que essa resposta seja organizativa, por outras palavras, um resultado colectivo e sistematizado da organização.

No mundo de hoje, onde a velocidade se tornou um factor crítico da competitividade, têm-se tornado cada vez mais importante o pensamento estratégico, o inovador e mesmo o intuitivo.

Os líderes organizativos ainda precisam de recolher e analisar dados, tomar decisões e garantir que são correctamente implementadas.

O problema é que a informação agora é muito mais vasta, complexa e dispersa; implica muitas vezes um conhecimento técnico especializado para poder perceber melhor as suas implicações; as decisões têm de ser tomadas muito mais rapidamente. E têm de ser tomadas na consciência de que tudo pode mudar durante a noite.

Num ambiente com estas características, a capacidade de reflectir sobre as possibilidades, ver padrões e conexões que os outros não vêem, e olhar para os mesmos dados em novas e diferentes perspectivas representa uma formidável vantagem competitiva.

Mas esta vantagem só se torna efectiva, se ela for trabalhada como uma competência organizativa e não uma habilidade individual de um chefe executivo. Na verdade, o ritmo de mudança a que estamos sujeitos implica uma resposta enquanto equipa, porque já não é possível, nem desejável, integrar estas diferentes dimensões de pensamento de forma efectiva numa única pessoa.

Precisamos de uma equipa que pensa, ou seja, suportada por processos de raciocínio critico, que saibam integrar aquelas diferentes dimensões de pensamento para decidir, implementar e executar, como equipa, ou seja, de forma consensual, as decisões críticas da organização que estruturam o seu futuro.

Nota: Este documento foi elaborado utilizando excertos e algumas das reflexões dos seguintes documentos: “What makes a thinking organisation?” de Sam Bodley-Scott; “How to Develop 5 Critical Thinking Types” de Holly Green.