A EMPRESA QUE PENSA - No início, o diagnóstico

A realidade mostra-nos à saciedade que a capacidade de pensamento das organizações está a tornar-se gradualmente uma das chaves críticas do sucesso competitivo das organizações.

Uma organização que procure desenvolver esta competência organizativa, de forma deliberada e processualmente orientada, está a construir uma vantagem competitiva significativa sobre os seus mais directos concorrentes.

É particularmente curioso que as empresas sejam ávidas na aquisição de novos sistemas de informação que lhes permitam lidar com quantidades crescentes de informação. Tal implica a aquisição de equipamentos (hardware) cada vez mais possantes e integrados em redes, para que a informação seja fluída, e o investimento em novos softwares que trabalham mais informação de uma forma mais detalhada e analítica produzindo baterias de informação.

Por oposição, no entanto, a maior parte dos gestores tem dificuldade em perceber que mais informação não significa uma melhor qualidade de pensamento organizativo, ou seja, melhores decisões e maior eficácia na resolução de problemas.

Na realidade, utilizando como analogia os sistemas de informação, o pensamento da organização utiliza como hardware a mente de cada individuo e precisa de garantir que estas mentes são capazes de integrar e produzir consensualmente informação para a produção de resultados comuns críticos para a organização, como: decidir a estratégia a prosseguir; os produtos a inovar; etc.

O problema é que a informação está a aumentar vertiginosamente, bem como, a sua complexidade e não é possível expandir o hardware. Nestas circunstâncias, o software, esta habilidade individual e colectiva de recolher, tratar, priorizar, analisar e formular uma decisão e resolver um problema de forma eficaz e com sentido de urgência, é gritantemente essencial.

E não adianta, para esse efeito, continuar a gastar milhões em formação, simplesmente porque essa formação é genericamente de conteúdo, ou seja, é sobre marketing, finanças, produção, informática, etc. ou é de natureza comportamental e não de desenvolvimento de habilidades processuais de reflexão individuais ou colectivas.

Por esta razão, nas últimas semanas neste blog, fomos evidenciando “o que está menos bem nos padrões de pensamento que utilizamos nas organizações, quer colectivamente, quer individualmente”, recordando, de forma sintética:

·    as organizações muitas vezes não conseguem discernir as diferentes formas de pensamento que precisam de ser garantidas, para responder eficazmente à sua realidade competitiva, acabando por dar maior ênfase aos processos de pensamento de natureza mais ligados às operações, prejudicando os processos estratégico e de inovação. Concomitantemente, revelam dificuldade em tornar estes processos de pensamento formais e efectivos, capazes de envolver os mais diversos contributos da organização (ver post de 1/11/2012);

·  o nosso processo individual de pensamento assenta em dois modelos de pensamento distintos: um mais instintivo/”intuitivo” e um outro mais racional e esforçado. Por razões que se prendem com a necessidade biológica de poupar energia e de ter respostas instintivas face a situações criticas, o modelo instintivo, que funciona de forma associativa, acaba por se tornar dominante.

No entanto, «à medida que lutamos para ganhar em mercados altamente competitivos, é realmente adequado que as nossas escolhas estratégicas sejam alimentadas por informação em grande parte irrelevante e contaminada emocionalmente ou por lógicas do tipo "o que vê é tudo que existe"? Deverão os problemas ser enfrentados dentro de um contexto onde a "norma" é definida em níveis de desempenho insuficientes ou saltando precipitadamente para as conclusões sem uma análise cuidada das suas causas?» (ver post de 29/11/2012);

·    a decisão só pode ser compreendida no contexto cultural onde é formulada, pois a cultura é “uma força gravitacional que tem uma profunda influência na formulação de decisão e no comportamento”. Assim, a cultura de contexto, onde a organização opera, ou a própria cultura da organização constitui muitas e muitas vezes um poderoso factor de bloqueio do pensamento da organização, prejudicando também os processos de reflexão individual e colectivos das organizações (ver post de 13/12/2012).

Então o que fazer?

O ponto de partida deverá ser identificar, tornando claro e compreensível, para todos os elementos críticos da organização, o nível de competências de pensamento da organização. Por outras palavras, onde nos encontramos hoje.

Que processos de pensamento colectivo utilizamos hoje? Para quê que os utilizamos?

Como pensamos colectivamente? Como formalizamos, estruturamos e registamos esse pensamento? Quando revemos/reavaliamos esse pensamento colectivo?

Quem envolvemos, para que participe activamente na reflexão realizada e na acção decorrente? Qual a capacidade que estes processos têm evidenciando para utilizar o conhecimento da organização de forma transversal, eliminando ou minimizando os “muros” departamentais? Qual a capacidade de mobilização que esse processos têm revelado?

De que forma a nossa acção revela o nosso pensamento e atinge o objectivo a que nos propomos? Qual o grau de eficácia destes processos de pensamento? Qual a eficiência desses mesmos processos?

Como avaliamos a capacidade de formular decisões, percebendo a globalidade das suas implicações, explorar oportunidades e resolver problemas dos gestores da organização?

Como avaliamos a capacidade desses gestores de implementar e executar essas decisões, minimizando os problemas potenciais com que se irá confrontar?

Como avaliamos a capacidade dos responsáveis organizativos decidirem, nos diversos níveis da organização, coerentemente com a estratégia global?

Como avaliamos a capacidade, em termos de eficácia e eficiência, dos gestores da organização para articularem conjuntamente decisões e a resolução de problemas, em reuniões de trabalho? Qual a capacidade evidenciada por esses mesmos gestores para garantir que essas decisões são efectivamente implementadas?

Está ou não a cultura organizativa a suportar os processos de pensamento/acção individuais ou colectivos da organização? Quais são os grandes bloqueios que a cultura organizativa ou de contexto coloca a esses processos de pensamento/acção?

Quais as principais dificuldades que processos de mudança anteriores experimentaram? Quais dessas dificuldades têm raízes na cultura organizativa ou de contexto?

Qual o modelo de liderança seguido? De que forma esse modelo de liderança contribui para uma cultura organizativa que suporte e estimule o pensamento organizativo?

Quais os valores e os antivalores que estão a modelar a cultura organizativa?

Estas perguntas não pretendem ser exaustivas, mas tão só ajudá-lo a que faça uma pequena confrontação/reflexão com a realidade da sua organização.

Precisamos (na realidade, desesperamos!), em Portugal, por organizações que ponham no centro das suas prioridades a qualidade do pensamento organizativo. Organizações que percebam que a qualidade da formulação das suas decisões e da resolução dos seus problemas, aos mais diversos níveis, irá fazer uma enorme diferença, num mundo globalizado, onde decidir é cada vez mais difícil e complexo e onde a informação se está a tornar um poço sem fundo.

A EMPRESA QUE PENSA – O papel crítico da cultura organizativa

Tendo em vista encerrar esta reflexão sobre “o que está menos bem nos padrões de pensamento que utilizamos nas organizações, quer colectivamente, quer individualmente” vamos hoje reflectir sobre a importância da cultura organizativa.

A cultura pode ser percebida como um tapete, ou seja, um entrecruzar de múltiplos fios (influências) que determinam por efeito uma trama (contexto) onde se desenvolvem e são interpretadas todas as acções, interacções e relações no interior de uma organização. Tal como num tapete, o facto de se conhecer as dimensões/influências (por outras palavras, os fios) que a compõem não me permite projectar o caldo cultural da organização (na nossa imagem, o resultado final do tapete). Assim, é no concreto da organização, pela observação atenta, que se percebe a sua “trama” cultural especifica.

Podendo ler-se características dessa trama cultural na forma como os clientes são tratados, na confiança existente entre colaboradores, na forma como decorrem as reuniões, etc.

Para Alan P. Brache “A cultura organizativa deve ser entendida como uma força gravitacional que tem uma profunda influência na formulação de decisão e no comportamento.”

Por outras palavras, a cultura organizativa marca profundamente a forma como a organização pensa, pois nela residem “as normas, as crenças, os valores e as práticas que definem a personalidade de uma organização”.

Na generalidade das organizações, a cultura é entendida como uma força escondida, de certa forma impenetrável e muito resistente à mudança. O problema é que quanto menos se conhece a cultura da empresa, mais ela influencia de forma inconsciente a forma como a organização pensa, sem que se possa trazer à luz a sua influência nas decisões que estão a ser tomadas e que vão determinar o futuro da organização.

A cultura organizativa é por natureza um caldo influenciado por diversas dimensões, das quais destacaríamos, para esta nossa reflexão:

i) a cultura envolvente à própria organização, ou seja, a(s) cultura(s) do(s) povo(s) onde opera. Sobre esta dimensão já reflectimos um pouco no último post;

ii) o modelo de liderança prosseguido e o conjunto de valores que revela tem uma influência muito significativa na forma como a cultura modela o pensamento organizativo.

Repare-se que falamos dos valores que a liderança revela e não aqueles que ela declara. Como todos sabemos existe uma significativa diferença entre estas duas realidades e esta diferença, para além de minar a liderança, modela o comportamento das pessoas no interior da organização e a forma como estas formulam decisões e resolvem problemas.

Frequentemente, encontro organizações onde os decisores evitam tomar decisões, simplesmente porque, apesar de o discurso reconhecer a importância de se assumir uma postura pró-activa, na generalidade das decisões tomadas a chefia executiva publicamente encontra defeitos e criticas, ou pior, desautoriza o gestor anulando a decisão tomada.

Por outro lado, quantas vezes ao longo da sua vida profissional, perante uma situação que correu mal ou menos bem, ouviu um responsável organizativo formular a seguinte pergunta: “Quem é o culpado?”.

Esta pergunta tem o de poder de destruir de forma significativa a capacidade organizativa de resolver problemas, para além de modelar uma cultura marcada pelo medo, onde todos tentarão empurrar culpas e responsabilidades. 

A cultura é absolutamente crítica para os processos de pensamento colectivo da organização (ver post de 1/11/12), designadamente para os processos de pensamento estratégico e de pensamento inovador.

Quem vai propor uma solução criativa, quando a cultura é influenciada por uma liderança que assume comportamentos como os acima descritos?

iii) os paradigmas dominantes num determinado sector de actividade tendem, muitas vezes, a influenciar a cultura organizativa. Com alguma frequência verificamos que as empresas de um dado sector tendem a assumir algumas dimensões culturais próximas. Ao percorrê-las apercebemo-nos que há uma certa forma de estar, de comportar-se e de decidir que tende a ter traços comuns.

Esta é uma influência muito imperceptível para quem se move dentro do sector há muitos anos, que influencia de forma profunda o pensamento das organizações e até dos seus colaboradores. Esta influência é particularmente perigosa devido à sua subtileza. Aqueles paradigmas poderão já não ser hoje válidos mas estão assumidos culturalmente, ou seja, serão dificilmente escrutinados pelo pensamento organizativo.

Durante demasiado tempo, algumas das maiores redes de livrarias do mundo não perceberam na amazon.com uma ameaça.

Simultaneamente, num dado sector, a função principal da organização tende a ser a mesma: nas empresas informáticas, a função principal é a de programador informático; numa instituição financeira, a função principal é a de técnico de finanças; numa empresa de arquitectura, a função principal é a de arquitecto.

A mentalidade daquele tipo de profissionais predominante acaba por influenciar de forma expressiva a cultura da organização, criando-se uma forma de pensamento dominante que é assumida como um dado adquirido na organização, empobrecendo a capacidade de reflexão critica sobre a formulação de decisão e a resolução de problemas.

Interrogo-me, frequentemente, em que medida a crise do sub-prime não poderá ser explicada parcialmente por este fenómeno.

Enquanto pessoas precisamos e somos fazedores de cultura, não obstante, é fundamental garantir que nas organizações a cultura estimula o pensamento e o diálogo reflexivo critico, que suporta e esclarece uma acção coerente e consistente com o propósito e os objectivos da organização. Desta forma, a cultura acelera e entusiasma o desenvolvimento da organização e das pessoas, quando suportada pelos processos de pensamento pertinentes. 

A EMPRESA QUE PENSA – A influência cultural

Seria insuficiente, no nosso ponto de vista, completar esta reflexão sobre “o que está menos bem nos padrões de pensamento que utilizamos nas organizações, quer colectivamente, quer individualmente” sem considerarmos a extrema importância da influência cultural. Esta influência pode ser percebida, num primeiro plano, na interpenetração da matriz cultural de um povo numa determinada época e, num segundo plano, na própria cultura organizativa.

Hoje iremos debruçar-nos um pouco sobre aquela primeira forma de influência, resultante da matriz cultural de um povo numa dada época. Na realidade, aquela matriz cultural envolve uma organização, interpenetrando o “pensamento” organizativo quer ao nível colectivo, quer a nível individual.

O líder consciente deve estar bem alerta para a forma como esta influencia a forma como ele, os seus decisores/gestores e a própria organização: i) interpretam a realidade; ii) reflectem sobre esta; iii) decidem; iv) implementam e executam essas decisões.

Como compreenderá, numa sociedade cada vez mais globalizada, esta questão é muito premente, pois as organizações operam em diferentes contextos étnicos e culturais que importam ter bem presentes e que claramente atravessam a forma de “pensar” das organizações, com influência evidente na sua performance.

Esta é uma temática muito vasta e complexa – e, no nosso ponto de vista, genericamente muito mal tratada nas organizações – pelo que dificilmente pode ser abordada num documento com estas características.

Assim, e tendo presente o ciclo que procuramos cobrir nestes últimos posts, a “Empresa que pensa”, iremos apenas procurar ressaltar uma dimensão cultural que, na nossa experiência de aplicação de Processos de Raciocínio Critico em organizações em território nacional, constituiu um elemento de perturbação ou de mesmo de bloqueio do “pensamento” das organizações. Refira-se que, na nossa experiência, temos constatado existirem outras dimensões que acabam também por o influenciar e/ou perturbar, mas sobre as quais não se torna possível reflectir sem abusar da paciência do leitor.

Creio que todos sentimos que nos povos do Sul da Europa, com características muito particulares em Portugal, existe um permanente atropelo do acto de “pensar” pela ansiedade do “agir”. Os efeitos desta realidade são frequentemente traduzidos em afirmações que recorrentemente ouvimos: “Em Portugal ninguém planeia”; “As empresas em Portugal não têm estratégia”; “Ninguém pensa nestas coisas”, etc.

Na nossa opinião, este problema é extremamente vasto, complexo e verificável nos mais diversos contextos da realidade do nosso país, desde: o Estado; as Universidades; as Escolas; as Empresas; as Associações; as Famílias; etc., para além disso, é muito mais profundo, perigoso e subtil do que o “senso comum” capta. Por este facto, apesar de todos sabermos isto há muito tempo, nada realmente muda.

Esta dimensão cultural tem, no nosso ponto de vista, importantes responsabilidades na situação actual do país.

O ritmo de mudança a que estamos actualmente sujeitos, bem como, a aceleração do “tempo” que experimentamos, associada a esta necessidade da produção de resultados, no mais curto prazo de tempo, numa matriz cultural que enfatiza o “fazer” em desfavor do “pensar”, agudiza de forma significativa este problema no interior de muitas organizações. Na realidade, percebe-se um mantra em muitos contextos organizativos: “não temos tempo para pensar”.

Sim, é verdade, “pensar” parece que se tornou um luxo, a que muitos não se podem dar.

A questão de fundo, que se esconde por detrás desta influência cultural, é a ausência de disciplina, por outras palavras, a indisciplina. Falta-nos a disciplina de pensar, concretamente falta:

• o hábito de criarmos o tempo necessário de reflexão, separado, anterior e causador da acção;
• os processos de pensamento adequados para tornar essa reflexão efectiva, ou seja, verdadeiramente capaz de definir, modelar e antecipar essa acção;
• a habilidade que a aplicação esforçada e intencional desses processos nos permite edificar, quando conseguimos transformar isto numa hábito individual e/ou colectivo no interior de uma organização.   

 Esta indisciplina tem diversos efeitos perniciosos, no interior das organizações, que são verificados frequentemente:

• a reflexão estratégica não existe ou é completamente desfasada da realidade da organização;
• as decisões dos responsáveis organizativos não nos permitem perceber um padrão ou um lógica ou, no melhor dos cenários, revelam zonas de incongruência;
• as decisões não levam em consideração a globalidades das consequências que delas decorrem;
• algumas das iniciativas estratégicas da organização como o lançamento de novos produtos ou a entrada em novos mercados, experimentam problemas diversificados e muitas vezes não permitem alcançar os objectivos pretendidos;
• os gestores “passam a vida a apagar fogos”, porque não se planeou identificando previamente os problemas potenciais e estabelecendo as necessárias medidas de prevenção e protecção;
• alguns dos problemas organizativos são insuficientemente adereçados;
• existem fortes problemas de comunicação;
• etc.

Esta indisciplina é particularmente evidente em muitas reuniões, em contextos organizativos, que se revelam inconclusivas e/ou inconsequentes. Simplesmente, porque os participantes ou desconhecem a necessidade de se seguir uma determinada disciplina de pensamento (processo) para produzir o resultado pretendido, ou desrespeitam-na deliberadamente (pois há tanta coisa para fazer!).

Pessoalmente, entendo que esta indisciplina é um dos factores que melhor explica a falta de competitividade da nossa economia e de muitas das nossas empresas - apesar dos rios de dinheiro que se gastaram em formação de recursos humanos nas últimas décadas em Portugal.

Esta indisciplina que retira espaço, método e habilidade ao acto de “pensar”, individual e colectivo, torna a organização por natureza reactiva e particularmente sujeita às “modas” em que a área da gestão se tem mostrado tão fértil. Estas “modas” da gestão, muitas delas voltadas mais para a forma do que para o conteúdo, desfocam as empresas do essencial: desenvolver a sua capacidade de “pensar” e de estruturar a sua própria reflexão para sistematizar o “know-how” da organização.

Um líder organizativo que consigo compreender a extensão e profundidade deste problema na sua organização e verdadeiramente queira adereçá-lo, pode não só ter ganhos significativos de produtividade e de competitividade, bem como, pode alicerçar uma poderosa vantagem competitiva face aos seus concorrentes. 

A EMPRESA QUE PENSA – A situação ao nível dos decisores/gestores (II)

Hoje continuamos a reflectir sobre este tema que atravessa vários dos textos que temos colocado recentemente no blog, a “Empresa que pensa”, particularmente sobre a necessidade crítica de se “melhorar o modo como as organizações pensam”.

No último texto, iniciamos uma reflexão sobre “a forma como pensamos enquanto indivíduos chamados ao exercício da gestão”, designadamente sobre os dois modos de pensamento, que nos propõe Daniel Kahneman no livro " Pensar, Depressa e Devagar”, a saber:

• um automático, instantâneo, intuitivo, que produz respostas involuntárias fornecidas pelo o que Kahneman denominou de “Sistema I” de pensamento;
• um outro controlado, esforçado, analítico a que chama o “Sistema II”.

Como vimos, a maioria dos líderes e gestores usam o “Sistema I” de pensamento sempre que possível para minimizar o seu esforço. Esta tendência para minimizar o esforço, está directamente relacionada com esta nossa constante propensão fisiológica de “poupar energia”, que nos leva a cometer erros na formulação de decisões e na resolução de problemas.

Esta nossa propensão para a utilização do “Sistema I” e a sua natureza específica de funcionamento, explicado mais detalhadamente no post anterior, leva a um conjunto de consequências que convêm a todos os decisores organizativos ter bem presente:

A - As nossas formulações de decisão e de resolução de problemas são inconscientemente influenciadas

O livro de Daniel Kahneman evidencia este facto com várias experiências bem ilustrativas que irei, para bem da sua paciência, poupar ao leitor. Deixo apenas a título de referência que uma das influências inconsciente a que a o “Sistema I” está sujeito é, segundo a denominação que Kahneman lhe atribuiu, “The Priming Effect”. Concretizado, estímulos recentes podem ter activado ideias na nossa memória associativa que permanecem não identificadas pelo radar das nossas mentes conscientes, no entanto, irão reflectir-se nas conclusões que formulamos quando utilizamos o “Sistema I”.

Todos já experimentamos situações em que percebemos à posteriori que a nossa decisão acabou por ser influenciada por um noticia que ouvimos antes na rádio ou uma conversa que tivemos com um amigo. Também já vivemos situações em que percebemos que o humor do momento, ou a circunstância em que nos encontramos, determinou a decisão que tomamos.

B - Estamos pré-formatados para saltar para as conclusões

Segundo Kahneman assim que nos deparamos com um problema, o nosso “Sistema I” acede à memória associativa para procurar algo que ele reconheça e que possa constituir uma possível causa. Para minimizar o esforço, o “Sistema I” irá construir a solução mais lógica e apelativa que possa, com base no seu histórico de experiências. O problema é que o gestor não está ciente das experiências que o “Sistema I” utiliza como referência na sua procura por uma solução coerente, nem de qualquer ambiguidade subjacente, uma vez que esta ambiguidade é suprimida à medida que a resposta emerge na sua mente.

  

Quando olha para as duas caixas do exemplo acima, quase certamente irá ler o conteúdo da caixa do lado esquerdo como ABC e o da caixa à direita, como 12 13 14. No entanto, o item no meio de ambas as sequências é idêntico.

Então, como chegou a esta solução? O seu “Sistema I” reconhece um padrão aprendido, neste caso, o seu "ABC" da escola, e utiliza este padrão para dar a resposta. A forma do item do meio é ambíguo, mas acaba por salta para uma conclusão sobre a sua identidade e, ao fazê-lo, não se torna consciente de que um sistema (sem esforço e incorrectamente, neste caso) resolveu-lhe a ambiguidade existente. O aspecto mais importante deste pequeno exercício é que fez uma escolha clara sem ter consciência disto.

Como consultores na área do “Critical Thinking” frequentemente suportamos a resolução de problemas organizativos, e constantemente vemos exemplos de executivos que “saltam para a conclusão" por causa da influência de padrões aprendidos que foram tecidos, ao longo dos anos, no seu “Sistema I”.

Esta situação é particularmente preocupante se atentarmos que, a uma velocidade cada vez maior, estes padrões apreendidos poderão estar a ficar obsoletos, face ao ritmo de mudança que estamos a experimentar, sem que o decisor/gestor se aperceba deste facto.

C - Tendemos a considerar que só existe aquilo que conhecemos

É reconhecido que uma das características essenciais do nosso pensamento associativo é que ele representa apenas ideias activadas. A informação que não está activada poderia muito bem nem existir. O “Sistema I” é excelente na construção da melhor história possível que integra as ideias presentemente activas. A quantidade e a qualidade dos dados, sobre os quais a história é construída, são em grande parte irrelevantes, fornecendo-nos, não obstante, uma solução que nos parece lógica e apelativa.

D - Precisamos de pôr constantemente em causa os nossos referenciais

Acredita-se que o nosso pensamento associativo está continuamente a desenhar, com base no nas experiências acumuladas, procurando dar sentido ao mundo que nos rodeia. Só ficamos realmente surpreendidos, desencadeando uma análise cuidada do “Sistema II”, quando algo conflitua com o nosso modelo daquilo que consideramos normal.

Um desafio constante é que não sabemos a que experiências o nosso “Sistema I” acessa para criar as "normas" que ele usa para testar a validade em diferentes situações.

Bodley Scott dá-nos uma experiência profissional sua: «Recentemente estava conversando com o CEO, de uma empresa de lacticínios, que se dizia encantada com o crescimento de 5% das vendas numa determinado tipo de categoria de produtos.

Aparentemente o anterior Director de Vendas, que exerceu esta função na empresa por muitos anos, havia renunciado e o seu substituto entrou com uma abordagem muito diferente. "Eu pensei que nós estávamos a fazer um bom trabalho nessa categoria", explicou. "Mas, não tinha ideia do potencial existente”. O “Sistema I” do CEO construiu uma norma ou referência para o volume de vendas daquela categoria que o “Sistema II” nunca sentiu a necessidade de questionar, até o advento do novo Director de Vendas.»

E - Somos muitas vezes propensos a colocar as perguntas menos adequadas para lidar com as situações com que nos confrontamos

Muitas vezes somos confrontados com problemas difíceis de resolver ou escolhas complexas a fazer, em que naturalmente o “Sistema I” vai tentar simplificar o desafio substituindo uma pergunta difícil por uma mais fácil.

«Quando nos deparamos com perguntas difíceis, tais como: "Como deve a nossa principal fonte de vantagem competitiva evoluir ao longo do tempo?” O nosso “Sistema I” irá sugerir algo relacionado, mas um pouco menos desafiador, como por exemplo: "O que é aquele cliente, com quem falei na semana passada, disse sobre as razões porque gostou de nós?". Tais perguntas substitutas podem ajudar mas, é claro, irão, por vezes, causar erros graves.»

O “Sistema I” irá gerar respostas rápidas para perguntas difíceis sem impor muito trabalho ao nosso preguiçoso “Sistema II”.

Esta substituição é um processo automático para o “Sistema I”. O “Sistema II” vai, naturalmente, subscrever a resposta fornecida pelo “Sistema I”, ou talvez optar por modificá-la um pouco. No entanto, o preguiçoso “Sistema II” muitas vezes segue o caminho de menor esforço e subscreve a resposta alternativa sem muito escrutínio e sem que se aperceba que realmente não está a responder correctamente à pergunta.

Estas cinco consequências que decorrem do funcionamento interno do nosso “Sistema I” merecem-nos, no nosso ponto de vista, uma atenta reflexão e preocupação por parte dos decisores/gestores das organizações.

O nosso “Sistema I” resulta da evolução de um comportamento instintivo crítico que respondia de forma quase instantânea sobre se devia lutar, fugir ou aguardar perante uma determinada situação. Mas poderá este sistema ser invocado hoje para garantir o sucesso futuro das complexas organizações em que trabalhamos, da mesma forma que ele garantiu o desenvolvimento da nossa espécie?

Se aceitarmos que, enquanto indivíduos, tendemos a favorecer, pela sua facilidade e simplicidade, o nosso “sistema I” de pensamento, percebe-se que, sem esforço consciente para fazer as coisas de maneira diferente, as nossas organizações irão "pensar" de forma igualmente simplicista e tendencialmente equivocada.

À medida que lutamos para ganhar em mercados altamente competitivos, é realmente adequado que as nossas escolhas estratégicas sejam alimentadas por informação em grande parte irrelevante e contaminada emocionalmente ou por lógicas do tipo "o que vê é tudo que existe"? Deverão os problemas ser enfrentados dentro de um contexto onde a "norma" é definida em níveis de desempenho insuficientes ou saltando precipitadamente para as conclusões sem uma análise cuidada das suas causas?

Nota: Este documento foi elaborado utilizando excertos e algumas das reflexões de “What makes a thinking organisation?” de Sam Bodley-Scott

A EMPRESA QUE PENSA – A situação ao nível dos decisores/gestores (I)

Recuperamos a ideia inicial do anterior post: “é interessante existir espaço para melhorar o modo como as organizações pensam”.

Para esse efeito, recordamos o estudo de Yankelovich / Kepner-Tregoe - ‘Problem Solving and Decision Making’, de 1995, onde se concluiu que 80%, dos executivos seniores entrevistados, consideram que os seus colegas não atingem os objectivos desejados na tomada de decisões e apenas metade se sentia seguro na capacidade da sua empresa fazer as perguntas certas para encontrar a causa raiz de um problema.

Hoje, iremos olhar para esta realidade atentando na forma como pensamos enquanto indivíduos chamados ao exercício da gestão.

Segundo Daniel Kahneman, prémio Nobel da Economia, no livro " Pensar, Depressa e Devagar” a nossa mente utiliza dois modos de pensamento:

• um automático, instantâneo, intuitivo, que produz respostas involuntárias fornecidas pelo o que Kahneman denominou de “Sistema I” de pensamento;
• um outro controlado, esforçado, analítico a que chama o “Sistema II”.

Para ilustrar a diferença entre estes dois modos de pensar, Kahneman simplesmente pede-nos para considerar os dois problemas matemáticos seguintes:

2 + 2     e     17 x 24

Quando olhou para o primeiro problema, o número quatro veio-lhe imediatamente à mente sem esforço. No entanto, quando se debruçou sobre o segundo, nenhuma resposta imediata lhe veio à mente.

Naturalmente tem consciência de que pode resolvê-lo, mas sem despender a sua atenção e tempo não teria a certeza que a resposta é 408. Estes dois problemas ilustram de forma clara a diferença entre o “Sistema I” e o “Sistema II” de pensamento e também nos permitem perceber que onde for possível, iremos sempre favorecer o “Sistema I” de pensamento, pois não requer esforço, em vez do “Sistema II”, que é desgastante e difícil.

Recentemente, o Prof. Dr. José Soares, Professor Catedrático de Fisiologia da Universidade do Porto, dizia-me: O cérebro humano «pesa cerca de 3% do peso do corpo e gasta 20-25% da sua energia. Por isso, a tendência é poupar… Muitos dos erros se devem a esta tendência natural e constante de “poupar energia”. Se estivermos atentos a esta característica e se o “ajudarmos” as probabilidades de sucesso serão muito maiores.»

Seguindo esta linha de raciocínio, torna-se plausível imaginar que a maioria dos líderes e gestores usam o “Sistema I” de pensamento sempre que possível para minimizar o seu esforço. Este facto teria pouca relevância se pudéssemos confiar no nosso “Sistema I” para conduzir de forma consistente e fiável uma elevada qualidade de pensamento na resolução de problemas e formulação de decisões, mas, como Kahneman argumenta, essa confiança é um equívoco.

Pior, segundo este autor, a parte realmente assustadora é que nós não podemos dizer quando as respostas do nosso intuitivo “Sistema II” revelam discernimento e bom senso ou quando está simplesmente a inventar coisas.

Para entender por que temos que ter cuidado com os julgamentos proferidos pelo “Sistema I”, precisamos de ter consciência que a intuição do “Sistema I” é simplesmente e somente reconhecimento. Esta consciencialização pode nos ajudar a entender quando podemos confiar no “Sistema I” e quando fazê-lo poderá ser um erro. Diante de uma situação que reconhecemos, o nosso sistema de julgamento revelar-se-á efectivo pelo que poderíamos mesmo dizer que desenvolvemos uma intuição de especialista.

O desafio coloca-se quando a questão que requer o nosso julgamento vai para além da nossa experiência directa.

Preocupantemente, no entanto, o ritmo de mudança a que todos estamos sujeitos e a complexidade crescente das organizações leva a que a natureza e o objecto dos problemas e das decisões com que os gestores se confrontam sejam cada vez mais distintos. Concretizando: i) cada vez mais deixamos de apreciar situações que conhecemos bem para nos confrontarmos com situações do tipo “nunca vi nada assim”; ii) apreciamos cada vez mais situações com objectos complexos, integrados em sistemas, em vez de objectos discretos.

Os psicólogos dizem-nos que as ideias, no “Sistema I”, podem ser ilustradas como nós numa vasta rede denominada de memória associativa, na qual cada ideia está ligada a muitas outras. Quando uma ideia se forma, não irá simplesmente desencadear uma outra ideia, ele instantaneamente activa muitas outras ideias, que por sua vez activam muitas mais numa explosão exponencial de pensamento. Como somente muito poucas dessas ideias activadas são registadas na nossa mente consciente, não podemos estar certos de quão pertinente é o conjunto de ideias que o “Sistema I” utiliza para moldar as conclusões que fazemos.

No nosso mundo actual, esta questão é particularmente preocupante se tivermos consciência da quantidade de informação a que estamos sujeitos diariamente influenciando de forma consciente e inconsciente o nosso “Sistema I” de pensamento.

Em jeito de síntese, acerca desta reflexão de Daniel Kahneman sobre os dois modelos de pensamento, importa destacar algumas consequências fundamentais, que importa ter muito presentes: 

• as nossas formulações de decisão e de resolução de problemas são inconscientemente influenciadas;
• estamos pré-formatados para saltar para as conclusões;
• tendemos a considerar que só existe aquilo que conhecemos;
• precisamos de pôr constantemente em causa os nossos referenciais;
• somos muitas vezes propensos a colocar as perguntas menos adequadas para lidar com as situações com que nos confrontamos.

No próximo post iremos aprofundar estas consequências e evidenciar como prejudicam a capacidade de formular decisões e resolver problema dos gestores.

Na realidade, acreditamos profundamente que “se estivermos atentos a estas características”, como nos dizia o Prof. Dr. José Soares, e se nos preocuparmos em desenvolver competências pessoais de raciocínio critico, optimizaremos os nossos processos mentais, permitindo que “as nossas probabilidades de sucesso sejam muito maiores".

Nota: Este documento foi elaborado utilizando excertos e algumas das reflexões de “What makes a thinking organisation?” de Sam Bodley-Scott

A EMPRESA QUE PENSA – A situação ao nível da organização

 

Como referia recentemente Bodley-Scott: ”Seria de esperar que a capacidade de pensar com clareza e eficácia fosse o componente essencial da liderança e da gestão. Afinal, como é que os executivos ascendem a essa posição sem a habilidade de avaliar situações complexas, resolver problemas, tomar decisões e gerir os riscos e oportunidades? No entanto, as evidências para apoiar este ponto de vista não são animadoras.

Na realidade, nos últimos anos não têm faltado exemplos de problemas que as organizações enfrentam decorrentes de uma fraca qualidade de pensamento organizativo, desde a falência do Lehmon Brothers a muito outros casos quer de domínio público, quer da nossa própria experiência profissional.

Estes exemplos, no entanto, não provam que a má qualidade do pensamento é endémica a todas as organizações. O que mostra é que a articulação inadequada de uma decisão pode destruir uma carreira ou até mesmo uma organização inteira.
Já em 1995, o estudo de Yankelovich / Kepner-Tregoe - ‘Problem Solving and Decision Making’ concluiu que os executivos seniores têm uma visão sombria sobre a formulação de decisões em grandes organizações. Dos executivos entrevistados, 80% consideram que os seus colegas não atingem os objectivos desejados na tomada de decisões.

Quando se procurou conhecer a eficácia da resolução de problemas, constatou-se que apenas metade dos executivos se sentia seguro na capacidade da sua empresa fazer as perguntas certas para encontrar a causa raiz de um problema.”

É muito interessante perceber que existe espaço para melhorar o modo como as organizações pensam, mas para entendermos a patologia acima descrita, no nosso ponto de vista, precisamos de olhar para a forma como pensamos organizativamente, bem como, atentarmos em nós mesmos, ou seja, na forma como pensamos como indivíduos.

Neste post gostava de reflectir sobre a premente necessidade das organizações discernirem as diferentes formas de pensamento que deverão ser dominadas e articuladas, de forma clara e consistente, para que esta possa atingir os resultados a que se propõe, concretamente:

• o pensamento estratégico consiste na habilidade de fazer síntese de informação dispersa e às vezes ambígua, percebendo padrões e tendências, integrando-a e articulando-a numa imagem - o perfil futuro da organização;
• o pensamento de gestão racional é o processo mental de analisar objectivamente uma situação, recolhendo a informação disponível e pertinente, avaliando os aspectos tangíveis e intangíveis da situação, bem como as correspondentes implicações;
• o pensamento de implementação é a capacidade de desdobrar ideias, articulando, gerindo e monitorizando projectos/planos de tal a forma que aquelas ideias sejam efectivamente concretizadas;
• o pensamento inovador envolve a geração de novas ideias ou novas formas de abordar as coisas visando criar outras possibilidades e oportunidades;
• o pensamento intuitivo como a capacidade de sentir ou perceber algo como verdadeiro, sem a existência de algum conhecimento ou evidência que o prove, integrando-o de forma apropriada na decisão final.

Até muito recentemente, a maioria dos líderes organizativos poderia conseguir atingir os seus objectivos fazendo uso essencialmente do pensamento de gestão racional e de implementação, ou seja, as formas de pensamento mais profundamente ligadas com a actividade operacional.

Hoje, o problema reside exactamente nisto. A maior parte das chefias executivas continua paradigmaticamente a responder a uma realidade nova com uma estrutura de pensamento de um outro tempo e sem garantir que essa resposta seja organizativa, por outras palavras, um resultado colectivo e sistematizado da organização.

No mundo de hoje, onde a velocidade se tornou um factor crítico da competitividade, têm-se tornado cada vez mais importante o pensamento estratégico, o inovador e mesmo o intuitivo.

Os líderes organizativos ainda precisam de recolher e analisar dados, tomar decisões e garantir que são correctamente implementadas.

O problema é que a informação agora é muito mais vasta, complexa e dispersa; implica muitas vezes um conhecimento técnico especializado para poder perceber melhor as suas implicações; as decisões têm de ser tomadas muito mais rapidamente. E têm de ser tomadas na consciência de que tudo pode mudar durante a noite.

Num ambiente com estas características, a capacidade de reflectir sobre as possibilidades, ver padrões e conexões que os outros não vêem, e olhar para os mesmos dados em novas e diferentes perspectivas representa uma formidável vantagem competitiva.

Mas esta vantagem só se torna efectiva, se ela for trabalhada como uma competência organizativa e não uma habilidade individual de um chefe executivo. Na verdade, o ritmo de mudança a que estamos sujeitos implica uma resposta enquanto equipa, porque já não é possível, nem desejável, integrar estas diferentes dimensões de pensamento de forma efectiva numa única pessoa.

Precisamos de uma equipa que pensa, ou seja, suportada por processos de raciocínio critico, que saibam integrar aquelas diferentes dimensões de pensamento para decidir, implementar e executar, como equipa, ou seja, de forma consensual, as decisões críticas da organização que estruturam o seu futuro.

Nota: Este documento foi elaborado utilizando excertos e algumas das reflexões dos seguintes documentos: “What makes a thinking organisation?” de Sam Bodley-Scott; “How to Develop 5 Critical Thinking Types” de Holly Green.

A EMPRESA QUE PENSA - Introdução

Sem fim à vista para esta austeridade e sem quaisquer expectativas de crescimento do consumo, a necessidade das organizações se diferenciarem e de disporem de uma melhor performance é absolutamente crítica.

Simultaneamente, a complexidade da realidade com que nos confrontamos e a vastidão de informação a que todos estamos sujeitos, colocam os líderes de hoje sob uma maior exigência ao nível da sua actividade mental, do que se viu durante várias gerações, para vencer num contexto tão competitivo. 

Pode achar-se que a vantagem, neste contexto, se poderá colocar em termos dos “terabytes” de informação que se tem à disposição ou do exército de analistas disponíveis para entregar “competitive intelligence” única. 

Mas a verdade, é que sejam quais forem os recursos que os seus concorrentes têm à sua disposição, o único factor que irá permitir que as sua deliberações sejam mais significantes, do que as suas, será a velocidade e a precisão da sua resolução de problemas e da formulação de decisões - em suma, a sua capacidade de pensar.

Na realidade, todas as organizações experimentam, de uma forma ou outra, os seguintes factores:

• a explosão da informação verificada nas últimas décadas que torna cada vez mais difícil e moroso processar a informação crítica;
• a rápida evolução tecnológica que coloca uma significativa pressão sobre a experiência e a perícia técnica, bem como, faz com que os decisores não possam mais contar unicamente com os seus conhecimentos técnicos para resolver os problemas e para enfrentar situações complexas, tendo de apreciar assuntos, recomendações com conteúdos que não dominam;
• o desejo / necessidade crescente das pessoas serem envolvidas no processo de decisão, para as mobilizar, dispor dos seus contributos e assegurar uma mais fluida implementação;
• a não linearidade da envolvente da organização;
• as consequências das decisões tendem a ser cada vez maiores;
• a pressão imposta sobre os decisores para que decidam em menos tempo e com forte exigências em termos  de resultados,                                                                                                                

que funcionam como elementos de pressão e de complexificação da decisão.

Neste contexto, não nos cansamos de repetir até à exaustão, que o desenvolvimento da capacidade de pensamento da organização irá tornar-se, mais tarde ou mais cedo, a chave critica para o seu sucesso competitivo.

Na realidade, a efectividade do pensamento de uma organização é o resultado, em primeiro plano, do desempenho dos processos de pensamento colectivo que permitem à organização articular de forma consensual as decisões criticas para o seu futuro e, num segundo plano, da qualidade do pensamento individual dos elementos dessa organização. Por melhor que tenha sida articulada a estratégica na decorrência de um raciocínio estratégico cuidado (num âmbito, por exemplo, de um Processo de Liderança Estratégica), boa parte do sucesso daquela estratégia passará pela capacidade de resolver problemas e formular decisões diárias que sejam coerentes e consistentes com aquela estratégia.

Tendo em vista promover a capacidade de pensamento das organizações, iremos nos próximos “posts” percorrer o caminho que nos permita conhecer:

• o que está menos bem nos padrões de pensamento que utilizamos nas organizações, quer colectivamente, quer individualmente; 
• como aqueles padrões podem ser modificados para produzir um desempenho superior de indivíduos e de equipas;
• por fim, iremos reflectir, com base nos pontos anteriores, como se cria uma organização que pensa.

Porque "temos de pensar de uma nova maneira”…

AQUILO EM QUE ACREDITAMOS

Sete meses depois de publicar o texto abaixo, sinto uma necessidade imperativa de voltar a repetir o nosso credo, para nós próprios e para todos os que aqui vão passando.

Aquilo em que acreditamos mobiliza-nos, faz-nos assumir sacrifícios e desafios e molda a nossa forma de estar nas coisas.

A todos os que se sentem identificados com este acreditar, peço que nos ajudem a perceber o que é que podemos melhorar, bem como, nos ajudem a levar mais longe e mais profundo este nosso propósito.

Afinal, "people really matter"...

Acredito que a mudança que as organizações hoje experimentam não encontra resposta na maior parte dos instrumentos e ferramentas da gestão, simplesmente porque a gestão visa a utilização eficiente de recursos.

Acredito que as organizações precisam, isso sim, é de uma utilização eficaz dos esforços organizativos, por outras palavras, precisam de liderança.

Acredito que a liderança eficaz, num contexto de tão profunda e complexa mudança, tem de fundar-se numa liderança estratégica clara, de forma a desdobrar-se como uma resposta global, coerente e integrada da organização.

Acredito que este jeito de liderar implica reconhecer o papel crítico que cada um tem na organização, ou seja, implica integrar de forma continuada os contributos pertinentes, gerando os necessários consensos, para a compreensão, a articulação e a realização da mudança nos diversos níveis da organização.

Acredito que a liderança assim entendida, não se faz por discursos ou por intenções, mas funda-se numa dinâmica de mobilização, suportada processualmente, consistente, que garanta de forma adequada o envolvimento de todos.

Acredito que as pessoas realmente contam, que verdadeiramente são quem alimenta os elementos de diferenciação críticos da organização, quem possui a energia e a criatividade para contribuir para o encontrar e o realizar de novos caminhos para a organização.

Acredito que perseguir isto de forma consistente e coerente, fundado em valores, e empenhar-se de forma disciplinada e com um ritmo adequado, permite criar uma equipa forte e vitoriosa; permite erguer pessoas, tornando-as líderes.

Acredito que isto vale muito a pena.

Luís Filipe Campos

NUM ESFORÇO DE SÍNTESE

Ao longo dos últimos quase três meses fomos percorrendo os dez pecados mortais que uma organização pode cometer, comprometendo a Estratégia Global e eventualmente levando à sua extinção, propostos, em 2004, por Michel Robert.

A primeira coisa que nos salta à vista é a tremenda actualidade e premência que este texto mantém passado 8 anos. Embora nos aspectos essenciais, se lermos documentos anteriores deste autor, vemos que muitas destas dimensões já eram defendidas por ele há mais de 30 anos.

Nestes 8 anos o mundo mudou de forma dramática, no entanto, as pessoas continuam a ser pessoas, ou sejam, precisam de ser envolvidas num processo de clarificação estratégica (lição nº 10), para que a possam apreender (lição nº 1), desenvolver a sua literacia estratégica (lição nº 4), antecipar as implicações daquela estratégia (lição nº 8) e implementá-la/executá-la com eficácia e sentido de urgência (lição nº 2).

Todas estas dimensões ficarão negligenciadas se a organização for à procura de um consultor que lhe diga qual deve ser a sua estratégia, ou seja, se subcontratar a raciocínio critico para definir o futuro da organização (lição nº 3).  

Por oposição, as organizações experimentam um nível de pressão e exigência crescentes e ritmos de mudança sem precedentes na sua história. Esta pressão e exigência intensificam consideravelmente a importância e a urgência de uma reflexão estratégica - por favor, não continue a procrastiná-la (lição nº 8) – para que a organização disponha de critérios aos mais diversos níveis da organização para lidar proactivamente com essa mudança (lição nº 6).

Ao longo desta nossa caminhada fomos percebendo a importância de dispormos de um processo que enforme a liderança estratégica, de maneira a introduzir ritmo, clarificar um foco e fazê-lo com coerência. Este processo, entre outros atributos, tem de nos permitir distinguir claramente: os momentos de reflexão/clarificação estratégica dos momentos de planificação estratégica (lição nº 5); o processo do conteúdo (lição nº 9), para que a organização possa tirar o máximo proveito do profundo conhecimento que têm da realidade especifica do seu negócio.

Para quem connosco fez esta caminhada, esperamos que se tenha tornado claro alguns dos bloqueios fundamentais (pecados) à edificação de um raciocínio estratégico vivo e dinâmico, fundante de uma liderança estratégica.

A clarificação destes bloqueios torna possível a sua superação pela organização, ou seja, evidencia oportunidades de melhoria em dimensões críticas ao sucesso organizativo nos nossos dias.

Em jeito de conclusão, deste ciclo de reflexão, gostávamos de recuperar parte de um pensamento de Abraham Lincoln sobre o qual já discorremos no post de 5 de Julho de 2012 (Desenredar-se):

“O nosso presente é extraordinariamente difícil e nós temos de nos elevar com o desafio.

Como o nosso caso é novo, temos de pensar de uma nova maneira e agir de uma nova maneira.”

PECADO Nº 10: RECORRER A UM CONSULTOR DE CONTEÚDO

Hoje completamos esta visita aos dez pecados mortais que uma organização pode cometer, comprometendo a Estratégia Global e eventualmente levando à sua extinção, propostos, em 2004, por Michel Robert.

Pecado nº 10: Recorrer a um consultor de conteúdo

Um CEO que decida procurar apoio externo, para decidir o rumo futuro da empresa, é colocado perante a escolha de dois tipos opostos de consultores.

Um é o consultor de “conteúdo”: é o caso das empresas tradicionais como a McKinsey, a Boston Consulting Group (BCG), a Roland Berger, e muitas outras. Elas afirmam ter “peritos sectoriais” que conhecem cada sector melhor que o próprio cliente. O objectivo destas consultoras é traçar uma estratégia por si, o cliente, dado que, presumem, ser mais conhecedoras do vosso negócio do que os seus colaboradores. Por outras palavras, estas consultoras, em última análise, consideram-se capazes de delinear a estratégia por e para o líder organizativo.

Do nosso ponto de vista, este tipo de consultoria até poderá ser apropriado, em algumas circunstâncias, para assuntos operacionais, mas não o é para a estratégia. Estas empresas são consultoras de “conteúdo” e vendem "conteúdo". 

Infelizmente, estas consultoras vendem o mesmo "conteúdo" a todos os seus clientes nesse sector. Neste contexto, o melhor dos resultados será uma estratégia do tipo “eu-também”, que não o diferencia dos seus concorrentes e nunca lhe dará vantagem sobre eles. 

Na nossa humilde opinião, estaremos perante o “outsourcing” do seu pensamento. 

Será adequado...? Melhor, fará sentido o líder pedir a terceiros que lhe indique o rumo que há-de tomar?  Mais, se esse rumo irá definir o perfil futuro da organização, fará sentido pedir a outros que nos digam o que devemos ser?

Acreditamos que não. Acreditamos que um melhor serviço para o CEO e para a sua equipa de gestão, na nossa opinião, é aportar-lhes um processo de pensamento crítico e conduzi-los ao longo desse caminho, tendente à definição do rumo. Sendo de sublinhar, nesta perspectiva, que o conteúdo daquele rumo é da autoria do CEO e da equipa de gestão: do conteúdo fornecido ao processo, resulta o conteúdo que dele sai. 

Consequentemente, quando a estratégia é desenhada pelas pessoas que dispõem do melhor conteúdo para oferecer e também tem um papel importante no resultado produzido, esta estratégia será implementada muito mais rapidamente e com muito maior sucesso – face a uma outra que seja imposta por um terceiro alheio à organização.

Mas mais do que isso, o líder da organização terá a oportunidade de mobilizar de uma forma muito mais efectiva as pessoas para realizar a estratégia global e para lidar com sentido de eficiência com as dificuldades que irá experimentar ao implementá-la. Desta forma, o processo de construção torna-se fundante da liderança estratégica ao dar forma, ritmo, foco e coerência aos esforços estratégicos da empresa.

A apreensão daquele processo por parte dos quadros da empresa irá enformar a linguagem, tornando-a comum e combatendo a forte iliteracia estratégica que a maior parte das organizações experimenta. Desenvolvem-se aptidões individuais e organizacionais absolutamente críticas para lidar com um contexto de tão forte mudança como aquele que hoje todos experimentamos, por outras palavras, criam-se condições para que a organização possa liderar a mudança, tal como o descreveu já há várias décadas Peter Drucker.  

Lição nº 10: O envolvimento dos quadro-chave da organização no processo acelera a execução da estratégia com a produção de resultados qualitativos e quantitativos claramente superiores.