A EMPRESA QUE PENSA - No início, o diagnóstico

A realidade mostra-nos à saciedade que a capacidade de pensamento das organizações está a tornar-se gradualmente uma das chaves críticas do sucesso competitivo das organizações.

Uma organização que procure desenvolver esta competência organizativa, de forma deliberada e processualmente orientada, está a construir uma vantagem competitiva significativa sobre os seus mais directos concorrentes.

É particularmente curioso que as empresas sejam ávidas na aquisição de novos sistemas de informação que lhes permitam lidar com quantidades crescentes de informação. Tal implica a aquisição de equipamentos (hardware) cada vez mais possantes e integrados em redes, para que a informação seja fluída, e o investimento em novos softwares que trabalham mais informação de uma forma mais detalhada e analítica produzindo baterias de informação.

Por oposição, no entanto, a maior parte dos gestores tem dificuldade em perceber que mais informação não significa uma melhor qualidade de pensamento organizativo, ou seja, melhores decisões e maior eficácia na resolução de problemas.

Na realidade, utilizando como analogia os sistemas de informação, o pensamento da organização utiliza como hardware a mente de cada individuo e precisa de garantir que estas mentes são capazes de integrar e produzir consensualmente informação para a produção de resultados comuns críticos para a organização, como: decidir a estratégia a prosseguir; os produtos a inovar; etc.

O problema é que a informação está a aumentar vertiginosamente, bem como, a sua complexidade e não é possível expandir o hardware. Nestas circunstâncias, o software, esta habilidade individual e colectiva de recolher, tratar, priorizar, analisar e formular uma decisão e resolver um problema de forma eficaz e com sentido de urgência, é gritantemente essencial.

E não adianta, para esse efeito, continuar a gastar milhões em formação, simplesmente porque essa formação é genericamente de conteúdo, ou seja, é sobre marketing, finanças, produção, informática, etc. ou é de natureza comportamental e não de desenvolvimento de habilidades processuais de reflexão individuais ou colectivas.

Por esta razão, nas últimas semanas neste blog, fomos evidenciando “o que está menos bem nos padrões de pensamento que utilizamos nas organizações, quer colectivamente, quer individualmente”, recordando, de forma sintética:

·    as organizações muitas vezes não conseguem discernir as diferentes formas de pensamento que precisam de ser garantidas, para responder eficazmente à sua realidade competitiva, acabando por dar maior ênfase aos processos de pensamento de natureza mais ligados às operações, prejudicando os processos estratégico e de inovação. Concomitantemente, revelam dificuldade em tornar estes processos de pensamento formais e efectivos, capazes de envolver os mais diversos contributos da organização (ver post de 1/11/2012);

·  o nosso processo individual de pensamento assenta em dois modelos de pensamento distintos: um mais instintivo/”intuitivo” e um outro mais racional e esforçado. Por razões que se prendem com a necessidade biológica de poupar energia e de ter respostas instintivas face a situações criticas, o modelo instintivo, que funciona de forma associativa, acaba por se tornar dominante.

No entanto, «à medida que lutamos para ganhar em mercados altamente competitivos, é realmente adequado que as nossas escolhas estratégicas sejam alimentadas por informação em grande parte irrelevante e contaminada emocionalmente ou por lógicas do tipo "o que vê é tudo que existe"? Deverão os problemas ser enfrentados dentro de um contexto onde a "norma" é definida em níveis de desempenho insuficientes ou saltando precipitadamente para as conclusões sem uma análise cuidada das suas causas?» (ver post de 29/11/2012);

·    a decisão só pode ser compreendida no contexto cultural onde é formulada, pois a cultura é “uma força gravitacional que tem uma profunda influência na formulação de decisão e no comportamento”. Assim, a cultura de contexto, onde a organização opera, ou a própria cultura da organização constitui muitas e muitas vezes um poderoso factor de bloqueio do pensamento da organização, prejudicando também os processos de reflexão individual e colectivos das organizações (ver post de 13/12/2012).

Então o que fazer?

O ponto de partida deverá ser identificar, tornando claro e compreensível, para todos os elementos críticos da organização, o nível de competências de pensamento da organização. Por outras palavras, onde nos encontramos hoje.

Que processos de pensamento colectivo utilizamos hoje? Para quê que os utilizamos?

Como pensamos colectivamente? Como formalizamos, estruturamos e registamos esse pensamento? Quando revemos/reavaliamos esse pensamento colectivo?

Quem envolvemos, para que participe activamente na reflexão realizada e na acção decorrente? Qual a capacidade que estes processos têm evidenciando para utilizar o conhecimento da organização de forma transversal, eliminando ou minimizando os “muros” departamentais? Qual a capacidade de mobilização que esse processos têm revelado?

De que forma a nossa acção revela o nosso pensamento e atinge o objectivo a que nos propomos? Qual o grau de eficácia destes processos de pensamento? Qual a eficiência desses mesmos processos?

Como avaliamos a capacidade de formular decisões, percebendo a globalidade das suas implicações, explorar oportunidades e resolver problemas dos gestores da organização?

Como avaliamos a capacidade desses gestores de implementar e executar essas decisões, minimizando os problemas potenciais com que se irá confrontar?

Como avaliamos a capacidade dos responsáveis organizativos decidirem, nos diversos níveis da organização, coerentemente com a estratégia global?

Como avaliamos a capacidade, em termos de eficácia e eficiência, dos gestores da organização para articularem conjuntamente decisões e a resolução de problemas, em reuniões de trabalho? Qual a capacidade evidenciada por esses mesmos gestores para garantir que essas decisões são efectivamente implementadas?

Está ou não a cultura organizativa a suportar os processos de pensamento/acção individuais ou colectivos da organização? Quais são os grandes bloqueios que a cultura organizativa ou de contexto coloca a esses processos de pensamento/acção?

Quais as principais dificuldades que processos de mudança anteriores experimentaram? Quais dessas dificuldades têm raízes na cultura organizativa ou de contexto?

Qual o modelo de liderança seguido? De que forma esse modelo de liderança contribui para uma cultura organizativa que suporte e estimule o pensamento organizativo?

Quais os valores e os antivalores que estão a modelar a cultura organizativa?

Estas perguntas não pretendem ser exaustivas, mas tão só ajudá-lo a que faça uma pequena confrontação/reflexão com a realidade da sua organização.

Precisamos (na realidade, desesperamos!), em Portugal, por organizações que ponham no centro das suas prioridades a qualidade do pensamento organizativo. Organizações que percebam que a qualidade da formulação das suas decisões e da resolução dos seus problemas, aos mais diversos níveis, irá fazer uma enorme diferença, num mundo globalizado, onde decidir é cada vez mais difícil e complexo e onde a informação se está a tornar um poço sem fundo.