A EMPRESA QUE PENSA – O papel crítico da cultura organizativa

Tendo em vista encerrar esta reflexão sobre “o que está menos bem nos padrões de pensamento que utilizamos nas organizações, quer colectivamente, quer individualmente” vamos hoje reflectir sobre a importância da cultura organizativa.

A cultura pode ser percebida como um tapete, ou seja, um entrecruzar de múltiplos fios (influências) que determinam por efeito uma trama (contexto) onde se desenvolvem e são interpretadas todas as acções, interacções e relações no interior de uma organização. Tal como num tapete, o facto de se conhecer as dimensões/influências (por outras palavras, os fios) que a compõem não me permite projectar o caldo cultural da organização (na nossa imagem, o resultado final do tapete). Assim, é no concreto da organização, pela observação atenta, que se percebe a sua “trama” cultural especifica.

Podendo ler-se características dessa trama cultural na forma como os clientes são tratados, na confiança existente entre colaboradores, na forma como decorrem as reuniões, etc.

Para Alan P. Brache “A cultura organizativa deve ser entendida como uma força gravitacional que tem uma profunda influência na formulação de decisão e no comportamento.”

Por outras palavras, a cultura organizativa marca profundamente a forma como a organização pensa, pois nela residem “as normas, as crenças, os valores e as práticas que definem a personalidade de uma organização”.

Na generalidade das organizações, a cultura é entendida como uma força escondida, de certa forma impenetrável e muito resistente à mudança. O problema é que quanto menos se conhece a cultura da empresa, mais ela influencia de forma inconsciente a forma como a organização pensa, sem que se possa trazer à luz a sua influência nas decisões que estão a ser tomadas e que vão determinar o futuro da organização.

A cultura organizativa é por natureza um caldo influenciado por diversas dimensões, das quais destacaríamos, para esta nossa reflexão:

i) a cultura envolvente à própria organização, ou seja, a(s) cultura(s) do(s) povo(s) onde opera. Sobre esta dimensão já reflectimos um pouco no último post;

ii) o modelo de liderança prosseguido e o conjunto de valores que revela tem uma influência muito significativa na forma como a cultura modela o pensamento organizativo.

Repare-se que falamos dos valores que a liderança revela e não aqueles que ela declara. Como todos sabemos existe uma significativa diferença entre estas duas realidades e esta diferença, para além de minar a liderança, modela o comportamento das pessoas no interior da organização e a forma como estas formulam decisões e resolvem problemas.

Frequentemente, encontro organizações onde os decisores evitam tomar decisões, simplesmente porque, apesar de o discurso reconhecer a importância de se assumir uma postura pró-activa, na generalidade das decisões tomadas a chefia executiva publicamente encontra defeitos e criticas, ou pior, desautoriza o gestor anulando a decisão tomada.

Por outro lado, quantas vezes ao longo da sua vida profissional, perante uma situação que correu mal ou menos bem, ouviu um responsável organizativo formular a seguinte pergunta: “Quem é o culpado?”.

Esta pergunta tem o de poder de destruir de forma significativa a capacidade organizativa de resolver problemas, para além de modelar uma cultura marcada pelo medo, onde todos tentarão empurrar culpas e responsabilidades. 

A cultura é absolutamente crítica para os processos de pensamento colectivo da organização (ver post de 1/11/12), designadamente para os processos de pensamento estratégico e de pensamento inovador.

Quem vai propor uma solução criativa, quando a cultura é influenciada por uma liderança que assume comportamentos como os acima descritos?

iii) os paradigmas dominantes num determinado sector de actividade tendem, muitas vezes, a influenciar a cultura organizativa. Com alguma frequência verificamos que as empresas de um dado sector tendem a assumir algumas dimensões culturais próximas. Ao percorrê-las apercebemo-nos que há uma certa forma de estar, de comportar-se e de decidir que tende a ter traços comuns.

Esta é uma influência muito imperceptível para quem se move dentro do sector há muitos anos, que influencia de forma profunda o pensamento das organizações e até dos seus colaboradores. Esta influência é particularmente perigosa devido à sua subtileza. Aqueles paradigmas poderão já não ser hoje válidos mas estão assumidos culturalmente, ou seja, serão dificilmente escrutinados pelo pensamento organizativo.

Durante demasiado tempo, algumas das maiores redes de livrarias do mundo não perceberam na amazon.com uma ameaça.

Simultaneamente, num dado sector, a função principal da organização tende a ser a mesma: nas empresas informáticas, a função principal é a de programador informático; numa instituição financeira, a função principal é a de técnico de finanças; numa empresa de arquitectura, a função principal é a de arquitecto.

A mentalidade daquele tipo de profissionais predominante acaba por influenciar de forma expressiva a cultura da organização, criando-se uma forma de pensamento dominante que é assumida como um dado adquirido na organização, empobrecendo a capacidade de reflexão critica sobre a formulação de decisão e a resolução de problemas.

Interrogo-me, frequentemente, em que medida a crise do sub-prime não poderá ser explicada parcialmente por este fenómeno.

Enquanto pessoas precisamos e somos fazedores de cultura, não obstante, é fundamental garantir que nas organizações a cultura estimula o pensamento e o diálogo reflexivo critico, que suporta e esclarece uma acção coerente e consistente com o propósito e os objectivos da organização. Desta forma, a cultura acelera e entusiasma o desenvolvimento da organização e das pessoas, quando suportada pelos processos de pensamento pertinentes.