A EMPRESA QUE PENSA – A situação ao nível da organização

 

Como referia recentemente Bodley-Scott: ”Seria de esperar que a capacidade de pensar com clareza e eficácia fosse o componente essencial da liderança e da gestão. Afinal, como é que os executivos ascendem a essa posição sem a habilidade de avaliar situações complexas, resolver problemas, tomar decisões e gerir os riscos e oportunidades? No entanto, as evidências para apoiar este ponto de vista não são animadoras.

Na realidade, nos últimos anos não têm faltado exemplos de problemas que as organizações enfrentam decorrentes de uma fraca qualidade de pensamento organizativo, desde a falência do Lehmon Brothers a muito outros casos quer de domínio público, quer da nossa própria experiência profissional.

Estes exemplos, no entanto, não provam que a má qualidade do pensamento é endémica a todas as organizações. O que mostra é que a articulação inadequada de uma decisão pode destruir uma carreira ou até mesmo uma organização inteira.
Já em 1995, o estudo de Yankelovich / Kepner-Tregoe - ‘Problem Solving and Decision Making’ concluiu que os executivos seniores têm uma visão sombria sobre a formulação de decisões em grandes organizações. Dos executivos entrevistados, 80% consideram que os seus colegas não atingem os objectivos desejados na tomada de decisões.

Quando se procurou conhecer a eficácia da resolução de problemas, constatou-se que apenas metade dos executivos se sentia seguro na capacidade da sua empresa fazer as perguntas certas para encontrar a causa raiz de um problema.”

É muito interessante perceber que existe espaço para melhorar o modo como as organizações pensam, mas para entendermos a patologia acima descrita, no nosso ponto de vista, precisamos de olhar para a forma como pensamos organizativamente, bem como, atentarmos em nós mesmos, ou seja, na forma como pensamos como indivíduos.

Neste post gostava de reflectir sobre a premente necessidade das organizações discernirem as diferentes formas de pensamento que deverão ser dominadas e articuladas, de forma clara e consistente, para que esta possa atingir os resultados a que se propõe, concretamente:

• o pensamento estratégico consiste na habilidade de fazer síntese de informação dispersa e às vezes ambígua, percebendo padrões e tendências, integrando-a e articulando-a numa imagem - o perfil futuro da organização;
• o pensamento de gestão racional é o processo mental de analisar objectivamente uma situação, recolhendo a informação disponível e pertinente, avaliando os aspectos tangíveis e intangíveis da situação, bem como as correspondentes implicações;
• o pensamento de implementação é a capacidade de desdobrar ideias, articulando, gerindo e monitorizando projectos/planos de tal a forma que aquelas ideias sejam efectivamente concretizadas;
• o pensamento inovador envolve a geração de novas ideias ou novas formas de abordar as coisas visando criar outras possibilidades e oportunidades;
• o pensamento intuitivo como a capacidade de sentir ou perceber algo como verdadeiro, sem a existência de algum conhecimento ou evidência que o prove, integrando-o de forma apropriada na decisão final.

Até muito recentemente, a maioria dos líderes organizativos poderia conseguir atingir os seus objectivos fazendo uso essencialmente do pensamento de gestão racional e de implementação, ou seja, as formas de pensamento mais profundamente ligadas com a actividade operacional.

Hoje, o problema reside exactamente nisto. A maior parte das chefias executivas continua paradigmaticamente a responder a uma realidade nova com uma estrutura de pensamento de um outro tempo e sem garantir que essa resposta seja organizativa, por outras palavras, um resultado colectivo e sistematizado da organização.

No mundo de hoje, onde a velocidade se tornou um factor crítico da competitividade, têm-se tornado cada vez mais importante o pensamento estratégico, o inovador e mesmo o intuitivo.

Os líderes organizativos ainda precisam de recolher e analisar dados, tomar decisões e garantir que são correctamente implementadas.

O problema é que a informação agora é muito mais vasta, complexa e dispersa; implica muitas vezes um conhecimento técnico especializado para poder perceber melhor as suas implicações; as decisões têm de ser tomadas muito mais rapidamente. E têm de ser tomadas na consciência de que tudo pode mudar durante a noite.

Num ambiente com estas características, a capacidade de reflectir sobre as possibilidades, ver padrões e conexões que os outros não vêem, e olhar para os mesmos dados em novas e diferentes perspectivas representa uma formidável vantagem competitiva.

Mas esta vantagem só se torna efectiva, se ela for trabalhada como uma competência organizativa e não uma habilidade individual de um chefe executivo. Na verdade, o ritmo de mudança a que estamos sujeitos implica uma resposta enquanto equipa, porque já não é possível, nem desejável, integrar estas diferentes dimensões de pensamento de forma efectiva numa única pessoa.

Precisamos de uma equipa que pensa, ou seja, suportada por processos de raciocínio critico, que saibam integrar aquelas diferentes dimensões de pensamento para decidir, implementar e executar, como equipa, ou seja, de forma consensual, as decisões críticas da organização que estruturam o seu futuro.

Nota: Este documento foi elaborado utilizando excertos e algumas das reflexões dos seguintes documentos: “What makes a thinking organisation?” de Sam Bodley-Scott; “How to Develop 5 Critical Thinking Types” de Holly Green.