A EMPRESA QUE PENSA – A influência cultural

Seria insuficiente, no nosso ponto de vista, completar esta reflexão sobre “o que está menos bem nos padrões de pensamento que utilizamos nas organizações, quer colectivamente, quer individualmente” sem considerarmos a extrema importância da influência cultural. Esta influência pode ser percebida, num primeiro plano, na interpenetração da matriz cultural de um povo numa determinada época e, num segundo plano, na própria cultura organizativa.

Hoje iremos debruçar-nos um pouco sobre aquela primeira forma de influência, resultante da matriz cultural de um povo numa dada época. Na realidade, aquela matriz cultural envolve uma organização, interpenetrando o “pensamento” organizativo quer ao nível colectivo, quer a nível individual.

O líder consciente deve estar bem alerta para a forma como esta influencia a forma como ele, os seus decisores/gestores e a própria organização: i) interpretam a realidade; ii) reflectem sobre esta; iii) decidem; iv) implementam e executam essas decisões.

Como compreenderá, numa sociedade cada vez mais globalizada, esta questão é muito premente, pois as organizações operam em diferentes contextos étnicos e culturais que importam ter bem presentes e que claramente atravessam a forma de “pensar” das organizações, com influência evidente na sua performance.

Esta é uma temática muito vasta e complexa – e, no nosso ponto de vista, genericamente muito mal tratada nas organizações – pelo que dificilmente pode ser abordada num documento com estas características.

Assim, e tendo presente o ciclo que procuramos cobrir nestes últimos posts, a “Empresa que pensa”, iremos apenas procurar ressaltar uma dimensão cultural que, na nossa experiência de aplicação de Processos de Raciocínio Critico em organizações em território nacional, constituiu um elemento de perturbação ou de mesmo de bloqueio do “pensamento” das organizações. Refira-se que, na nossa experiência, temos constatado existirem outras dimensões que acabam também por o influenciar e/ou perturbar, mas sobre as quais não se torna possível reflectir sem abusar da paciência do leitor.

Creio que todos sentimos que nos povos do Sul da Europa, com características muito particulares em Portugal, existe um permanente atropelo do acto de “pensar” pela ansiedade do “agir”. Os efeitos desta realidade são frequentemente traduzidos em afirmações que recorrentemente ouvimos: “Em Portugal ninguém planeia”; “As empresas em Portugal não têm estratégia”; “Ninguém pensa nestas coisas”, etc.

Na nossa opinião, este problema é extremamente vasto, complexo e verificável nos mais diversos contextos da realidade do nosso país, desde: o Estado; as Universidades; as Escolas; as Empresas; as Associações; as Famílias; etc., para além disso, é muito mais profundo, perigoso e subtil do que o “senso comum” capta. Por este facto, apesar de todos sabermos isto há muito tempo, nada realmente muda.

Esta dimensão cultural tem, no nosso ponto de vista, importantes responsabilidades na situação actual do país.

O ritmo de mudança a que estamos actualmente sujeitos, bem como, a aceleração do “tempo” que experimentamos, associada a esta necessidade da produção de resultados, no mais curto prazo de tempo, numa matriz cultural que enfatiza o “fazer” em desfavor do “pensar”, agudiza de forma significativa este problema no interior de muitas organizações. Na realidade, percebe-se um mantra em muitos contextos organizativos: “não temos tempo para pensar”.

Sim, é verdade, “pensar” parece que se tornou um luxo, a que muitos não se podem dar.

A questão de fundo, que se esconde por detrás desta influência cultural, é a ausência de disciplina, por outras palavras, a indisciplina. Falta-nos a disciplina de pensar, concretamente falta:

• o hábito de criarmos o tempo necessário de reflexão, separado, anterior e causador da acção;
• os processos de pensamento adequados para tornar essa reflexão efectiva, ou seja, verdadeiramente capaz de definir, modelar e antecipar essa acção;
• a habilidade que a aplicação esforçada e intencional desses processos nos permite edificar, quando conseguimos transformar isto numa hábito individual e/ou colectivo no interior de uma organização.   

 Esta indisciplina tem diversos efeitos perniciosos, no interior das organizações, que são verificados frequentemente:

• a reflexão estratégica não existe ou é completamente desfasada da realidade da organização;
• as decisões dos responsáveis organizativos não nos permitem perceber um padrão ou um lógica ou, no melhor dos cenários, revelam zonas de incongruência;
• as decisões não levam em consideração a globalidades das consequências que delas decorrem;
• algumas das iniciativas estratégicas da organização como o lançamento de novos produtos ou a entrada em novos mercados, experimentam problemas diversificados e muitas vezes não permitem alcançar os objectivos pretendidos;
• os gestores “passam a vida a apagar fogos”, porque não se planeou identificando previamente os problemas potenciais e estabelecendo as necessárias medidas de prevenção e protecção;
• alguns dos problemas organizativos são insuficientemente adereçados;
• existem fortes problemas de comunicação;
• etc.

Esta indisciplina é particularmente evidente em muitas reuniões, em contextos organizativos, que se revelam inconclusivas e/ou inconsequentes. Simplesmente, porque os participantes ou desconhecem a necessidade de se seguir uma determinada disciplina de pensamento (processo) para produzir o resultado pretendido, ou desrespeitam-na deliberadamente (pois há tanta coisa para fazer!).

Pessoalmente, entendo que esta indisciplina é um dos factores que melhor explica a falta de competitividade da nossa economia e de muitas das nossas empresas - apesar dos rios de dinheiro que se gastaram em formação de recursos humanos nas últimas décadas em Portugal.

Esta indisciplina que retira espaço, método e habilidade ao acto de “pensar”, individual e colectivo, torna a organização por natureza reactiva e particularmente sujeita às “modas” em que a área da gestão se tem mostrado tão fértil. Estas “modas” da gestão, muitas delas voltadas mais para a forma do que para o conteúdo, desfocam as empresas do essencial: desenvolver a sua capacidade de “pensar” e de estruturar a sua própria reflexão para sistematizar o “know-how” da organização.

Um líder organizativo que consigo compreender a extensão e profundidade deste problema na sua organização e verdadeiramente queira adereçá-lo, pode não só ter ganhos significativos de produtividade e de competitividade, bem como, pode alicerçar uma poderosa vantagem competitiva face aos seus concorrentes.