Ao longo dos últimos quase três meses fomos percorrendo os dez pecados mortais que uma organização pode cometer, comprometendo a Estratégia Global e eventualmente levando à sua extinção, propostos, em 2004, por Michel Robert.
A primeira coisa que nos salta à vista é a tremenda actualidade e premência que este texto mantém passado 8 anos. Embora nos aspectos essenciais, se lermos documentos anteriores deste autor, vemos que muitas destas dimensões já eram defendidas por ele há mais de 30 anos.
Nestes 8 anos o mundo mudou de forma dramática, no entanto, as pessoas continuam a ser pessoas, ou sejam, precisam de ser envolvidas num processo de clarificação estratégica (lição nº 10), para que a possam apreender (lição nº 1), desenvolver a sua literacia estratégica (lição nº 4), antecipar as implicações daquela estratégia (lição nº 8) e implementá-la/executá-la com eficácia e sentido de urgência (lição nº 2).
Todas estas dimensões ficarão negligenciadas se a organização for à procura de um consultor que lhe diga qual deve ser a sua estratégia, ou seja, se subcontratar a raciocínio critico para definir o futuro da organização (lição nº 3).
Por oposição, as organizações experimentam um nível de pressão e exigência crescentes e ritmos de mudança sem precedentes na sua história. Esta pressão e exigência intensificam consideravelmente a importância e a urgência de uma reflexão estratégica - por favor, não continue a procrastiná-la (lição nº 8) – para que a organização disponha de critérios aos mais diversos níveis da organização para lidar proactivamente com essa mudança (lição nº 6).
Ao longo desta nossa caminhada fomos percebendo a importância de dispormos de um processo que enforme a liderança estratégica, de maneira a introduzir ritmo, clarificar um foco e fazê-lo com coerência. Este processo, entre outros atributos, tem de nos permitir distinguir claramente: os momentos de reflexão/clarificação estratégica dos momentos de planificação estratégica (lição nº 5); o processo do conteúdo (lição nº 9), para que a organização possa tirar o máximo proveito do profundo conhecimento que têm da realidade especifica do seu negócio.
Para quem connosco fez esta caminhada, esperamos que se tenha tornado claro alguns dos bloqueios fundamentais (pecados) à edificação de um raciocínio estratégico vivo e dinâmico, fundante de uma liderança estratégica.
A clarificação destes bloqueios torna possível a sua superação pela organização, ou seja, evidencia oportunidades de melhoria em dimensões críticas ao sucesso organizativo nos nossos dias.
Em jeito de conclusão, deste ciclo de reflexão, gostávamos de recuperar parte de um pensamento de Abraham Lincoln sobre o qual já discorremos no post de 5 de Julho de 2012 (Desenredar-se):
“O nosso presente é extraordinariamente difícil e nós temos de nos elevar com o desafio.
Como o nosso caso é novo, temos de pensar de uma nova maneira e agir de uma nova maneira.”
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