FUNDAR UMA EMPRESA QUE PENSA (III) - A importância de registar

Já tinhamos tornado claro que “uma incubadora útil para o desenvolvimento de um melhor pensamento organizativo está no ambiente relativamente controlado das reuniões de trabalho”, bem como, é “particularmente importante começar pelas reuniões cujas conclusões provoquem maior impacto no futuro da organização” (ver post de 17/01/13).

Nesta caminhada de edificar uma “Empresa que pensa”, no último post destacamos a importância de planificar cuidadosamente estas reuniões para que elas permitam aos participantes articular conjuntamente conclusões importantes para a organização e se tornem espaço de nidificação de uma nova forma de pensar.

Essa planificação tem necessariamente de integrar alguns cuidados particulares, dos quais destacaríamos de forma muito sintética (ver mais aprofundadamente no post de 24/01/2013): i) uma estruturação da agenda de reunião que respeite os processos de pensamento que terão de ser utilizados para atingir os objectivos estabelecidos; ii) garantir a participação das pessoas certas nessa reunião; iii) assegurar uma estruturação do pensamento adequado nessas reuniões, bem como, numa fase inicial, a presença de um facilitador experiente que encaminhe a reflexão dos participantes na aplicação dessa estrutura de pensamento; iv) finalizar a reunião medindo os resultados produzidos e evidenciando os benefícios quer para os participantes, quer para organização, desta nova forma de pensar/trabalhar em conjunto.

De uma reunião tradicional, daquelas em que acabamos por despender muito do nosso tempo de trabalho, o melhor output que se poderá esperar é uma acta onde se encontram registadas as principais conclusões dos participantes e uma, ou outra dimensão, que o redactor considerou útil deixar registado.

Numa reunião que vise a tal nidificação de uma “Empresa que pense” isto é manifestamente pouco e inadequado. Na realidade, a equipa de trabalho ao percorrer um processo de pensamento para, por exemplo, resolver um problema, vai ter de responder consensualmente a um articulado de questões sequencialmente construídas, registadas em modelos apropriados à vista de todos.

Desta forma, aquele conjunto de documentos regista não só a conclusão, bem como, a própria construção reflexiva que a fundamentou e os pressupostos que lhe subjazem.  

Assim, é possível:

I - ter sempre presente os fundamentos daquela resolução do problema, clarificando eventuais dúvidas na fase de implementação e execução da decisão;

II - desconstruir a própria formulação a qualquer momento, sem que se tenha de recomeçar do início novamente o debate de ideias. Concretamente, quando um dos pressupostos sobre o qual se baseou a nossa decisão não se verifica, ou pelo menos não se verifica nas condições em que se esperava, existe apenas necessidade de perceber em que medida esse facto altera a qualidade da nossa decisão e rever a estrutura de pensamento, anteriormente articulado, tendo presente este novo facto;

III - quando a solução consensualizada não produz, na fase de execução, os resultados que se esperariam, é agora possível e muito recomendável rever a estrutura de pensamento anteriormente articulada para perceber o que correu menos bem e identificar cuidados a ter para evitar, ou minimizar, erros de avaliação ou imprecisões que poderão ter ocorrido;

IV - facilitar a assimilação pelos participantes destas estruturas de pensamento, já que poderão sempre rever os passos de formulação seguidos, nas referidas reuniões, os cuidados a ter na sua aplicação e empregá-las em situações novas, da sua realidade, em que se revelem adequadas;

V - estas estruturas de pensamento tendem a enformar uma linguagem e uma forma de reflectir as preocupações da organizações à medida que são aplicadas consistentemente. Assim, qualquer pessoa, que domine minimamente aquelas estruturas, facilmente percebe os fundamentos da solução sem que tenha necessariamente participado da reunião;

VI - pela aplicação sistemática, ao longo do tempo, acabará por tornar-se evidente a existência de um conjunto de pressupostos e de princípios que frequentemente emergem na discussão e acabam por ficar registados na reflexão efectuada. Este conjunto de pressupostos e de princípios nem sempre é tão claro e consciente quanto os próprios gestores gostariam e muitas vezes constitui um obstáculo significativo a uma melhoria da qualidade das soluções encontradas pela organização para lidar com as suas preocupações.

Ao emergirem torna-se possível lidar adequadamente com esta realidade em que muitas vezes emergem valores éticos, anti-valores, pressupostos sobre o mercado, as operações, etc. e crenças de diversas naturezas. Agora é possível, em primeiro lugar, desmistificar e afastar muitos daqueles elementos que são nocivos ao crescimento da organização e clarificar melhor, explicitando-os e articulando as suas consequências, para aquelas dimensões que queremos exponenciar para suportar o seu desenvolvimento futuro.

Existem multinacionais que já dispõem de sistemas de informação que permitem registar aqueles modelos, permitindo à empresa conhecer como estão a lidar com as preocupações os seus gestores em diversas partes do globo. As vantagens que decorrem da utilização de um sistema com estas características são imensas, das quais destacaria criar condições para a sistematização do know-how na organização.

Por exemplo: um gestor na Europa tem acesso à estrutura de pensamento dos seus congéneres, em outros pontos do globo, quando se confrontaram com um problema igual ou similar. Desta forma, mais do que copiar uma solução. ele pode conhecer da adequação dos seus fundamentos à situação que ele enfrenta.

As implicações e as oportunidades que decorrem desta escolha deliberada por edificar uma “Empresa que pensa” são, no nosso ponto de vista, imensas, podendo constituir-se como uma vantagem competitiva assinalável num mundo onde se torna cada vez mais importante desenvolver a capacidade da organização captar, assimilar e integrar eficaz e eficientemente a informação útil.