FUNDAR UMA EMPRESA QUE PENSA (II) - Estruturar o pensamento

No último post, referimos que “uma incubadora útil para o desenvolvimento de um melhor pensamento organizativo está no ambiente relativamente controlado das reuniões de trabalho. Ao moldar-se o pensamento que aqui ocorre, não só teremos a oportunidade de influenciar a qualidade do pensamento estratégico, inovador e operacional mais significativo, mas através da sua participação em reuniões, os indivíduos serão expostos a uma abordagem de processo racional que irá melhorar o seu pensamento fora do contexto destas reuniões.”

Acrescentamos, na circunstância  ser “particularmente importante que se comece pelas reuniões cujas conclusões provoquem maior impacto no futuro da organização”.

Estas reuniões para poderem atingir o seu duplo objectivo de: i) permitirem articular conjuntamente conclusões importantes para a organização; ii) serem espaço de nidificação de uma nova forma de pensar, devem ser objecto de um planeamento cuidado e rigoroso.

Para esse efeito, gostaríamos de destacar apenas alguns cuidados particulares que permitam a estas reuniões constituírem-se como ponto de ruptura para a forma como pensamos organizativamente.

Em primeiro lugar, a agenda de trabalho deve naturalmente explicitar os resultados a atingir, o horário e a duração prevista (fazendo de preferência uma estimativa de dispêndio temporal, para cada ponto da agenda). Na estruturação da agenda é crítico distinguir a natureza da preocupação em causa e o padrão de pensamento que iremos utilizar. Desejavelmente, por exemplo, as preocupações de natureza estratégica deveriam ser tratadas em reuniões distintas das preocupações operacionais, simplesmente porque as segundas sobrepõem-se com facilidade às primeiras. Assim, estaremos a permitir às pessoas perceber a diferença entre estes dois tipos de preocupações, a dar ênfase ao papel da estratégia na organização e a tornar claro a diferença do tipo de pensamento que lhe subjaz.

Simultaneamente, por exemplo, numa reunião operacional confrontamo-nos com vários itens diferentes que fazem apelo a processos de pensamento distintos. A estrutura de pensamento é muito diferente quando tentamos resolver um problema, formular uma decisão ou explorar uma oportunidade.

Desejavelmente, a agenda deveria procurar juntar preocupações que irão fazer uso de processos de pensamento similares, garantindo um pequeno intervalo (ou uma quebra) sempre que a nova preocupação faz apelo a um outro processo de pensamento.

Em segundo lugar, é importante garantir que irão estar reunidas as pessoas certas nestas reuniões.

Vários factores devem ser ponderados para determinar quem é convidado para estas reunião, das quais destacaríamos: a necessidade de assegurar compromisso de pessoas críticas para a implementação das conclusões dessa reunião; assegurar o mais elevado nível de conhecimento e de experiência existente na organização, face às preocupações que irão ser abordadas.

Quer o objectivo da reunião seja o de desenvolver um pensamento divergente sobre um universo de possibilidades futuras, ou um pensamento convergente associado a fazer uma escolha específica, a pergunta que necessita de ser imperativamente colocada é: Qual é o nível de experiência directa, actual e real que os participantes têm sobre o assunto em causa?

Em terceiro lugar, é também importante tornar visível nessas reuniões o papel distinto que o conteúdo (o conhecimento dos participantes) e o processo de pensamento têm para se adereçar eficazmente a preocupação agendada. Assim, é muitíssimo recomendável que as primeiras reuniões disponham de um facilitador, desejavelmente exterior à organização (para que seja compreendido como exógeno a esta e afastado do conteúdo da preocupação em causa) que domine a aplicação dos processos de pensamento necessários ao objectivo da reunião. Desta forma, ele terá condições de explicitar a estrutura de pensamento adequado e encaminhar a reflexão dos participantes ao longo desta, funcionando como um disciplinador do pensamento colectivo.

Assume, assim, um papel central a utilização de um conjunto de processos racionais que possam ajudar a estruturar as deliberações a tomar. Desejavelmente, este conjunto de processos, deverá garantir que será utilizado o sistema I de pensamento (mais rápido), quando podemos ter a certeza da veracidade dos resultados produzidos, e utilizar uma análise mais cuidada do tipo sistema II, quando é necessário mais rigor.

Já há mais de 50 anos que alguns cientistas sociais estudaram e compreenderam como funciona a nossa mente analítica, dando um precioso contributo para a melhoria da qualidade de pensamento nas nossas organizações.

Na realidade, pela observação atenta de muitos profissionais, eles verificaram que o nosso sistema de pensamento II é baseado em quatro padrões básicos distintos de pensamento. Ou seja, não obstante as pessoas pensarem de formas diferentes, toda a actividade produtiva que ocorre dentro de uma organização está relacionada com um destes quatro padrões básicos de pensamento.

Em seguida, procuraram documentar e modular esses quatro distintos padrões de pensamento a partir da observação de profissionais que revelaram uma eficácia superior na sua aplicação, estruturando-os num sistema de processos de pensamento.

Este sistema de processos de pensamento são utilizados para optimizar o fluxo de pensamento e a conversa dentro de qualquer reunião. Cada um dos processos racionais de pensamento, que constituem aquele sistema, deverá ser utilizado de acordo com a natureza das preocupações que estamos a resolver e a necessidade de gerir o nosso sistema de pensamento impulsivo I.

Estes processos são poderosas ferramentas capazes de melhorar a qualidade do pensamento colectivo na sua organização. Com a prática repetida, a utilização desses processos racionais vai sendo interiorizada, tornando-se intuitiva e transformando a qualidade de pensamento, em primeiro lugar nas reuniões de trabalho e, em seguida, nos diversos elementos da organização envolvidos nessas reunião, para por fim, de forma mais ampla, começar a alicerçar uma “Empresa que pensa”.

Desejavelmente, no final de cada reunião assume particular importância medir os objectivos alcançados, face aos objectivos a que nos propusemos, identificar as principais dificuldades que a equipa experimentou na aplicação daqueles processos de pensamento – estabelecendo medidas que permitam lidar com essas dificuldades –, e evidenciar os benefícios obtidos pela aplicação daqueles processos de raciocínio, de forma a permitir que os elementos da sua equipa apreendam os resultados individuais e colectivos da sua aplicação.

Em pouco tempo fundar uma “Empresa que pensa” torna-se um objectivo de todos.