Para
quem veio percorrendo este caminho connosco, de erguer uma
“Empresa que Pensa”, esperamos que se tenha tornado claro:
i) a
importância de nidificar esta nova forma de trabalhar/pensar no ambiente
relativamente controlado das reuniões de trabalho que mais importam;
ii)
o carácter critico da utilização de processos de pensamento estruturado,
adequados à natureza da preocupação em causa, que discipline o pensamento
colectivo levando à produção de soluções consensuais;
iii)
a relevância de registar esse mesmo processo de reflexão;
iv)
o cuidado a ter no desenvolvimento das dimensões culturais criticas que
possibilitam a realização de reunião eficazes e eficientes, designadamente: o
espaço adequado em termos físicos, mentais e emocionais das reuniões de
trabalho – cuidar do recipiente; alimentar competências nos participantes para
que consigam “dialogar com respeito”; ter particular atenção na busca contínua
do diálogo eficiente, no interior dessas reuniões.
À
medida que for implementado as dimensões referidas, a primeira ideia que lhe
vai ocorrer é que os referidos processos de pensamento, utilizados nas reuniões,
são poderosas ferramentas capazes de melhorar a qualidade do pensamento
colectivo da sua organização. E, na verdade, são.
Com
a prática, a utilização desses processos racionais irá tornar-se intuitiva e
irá transformar a qualidade de pensamento, em primeiro lugar das reuniões de
trabalho da organização e, em seguida, de forma mais ampla, dos próprios
elementos que nelas participam. A certa altura, irá perceber pela fluidez
dessas reuniões e pela forma como os seus colaboradores lhe apresentam e fundamentam
as soluções que preconizam, que se estão a tornar visíveis sinais de uma “Empresa
que pensa”. São perceptíveis os
resultados desta construção.
Na
sua essência, uma “Empresa que pensa” é aquela em que, individual e colectivamente,
os dois Sistemas de pensamento (o Sistema I, instantâneo e associativo, e o
Sistema II, racional e esforçado) estão equilibrados e alavancados pela
capacidade de estabelecer diálogos estruturados de elevada qualidade e
eficiência.
Nestas
circunstâncias, as pessoas estão particularmente vigilantes aos impulsos mais instintivos
e automáticos do Sistema de pensamento I.
Sejam
quais for os recursos que os seus concorrentes disponham, os únicos factores
que irão permitir que as deliberações destes sejam mais significativas e decisivas
do que as da sua equipa de gestão serão a velocidade e a eficácia na resolução
de problemas e na tomada de decisões.
Desta
forma, percebemos que o teatro da “guerra” competitiva são estas reuniões críticas,
que tem servido como espaço de nidificação de uma nova forma de pensar, e o
arsenal de armas mais poderoso reside na capacidade de pensar da organização.
Definir os processos de pensamento críticos da organização
No
entanto, para vencermos esta “guerra” competitiva precisamos de levar estar
reuniões a um outro nível.
Existem
preocupações na organização que pela sua complexidade (e implicações que delas
decorrem) precisam de ser trabalhadas numa estrutura de pensamento mais
complexa e vasta, que implica a realização de múltiplas reuniões articuladas, em que se
utiliza de forma estruturada, em momentos diferentes, padrões de pensamento
distintos que convergem de forma disciplinada para a produção de resultados
concretos e críticos para a organização.
São
os processos de pensamento crítico para: formular, implementar e executar uma estratégia organizativa (Processo de Liderança Estratégica); inovar
continuamente produtos, clientes e mercados (Processo de Inovação Estratégica);
melhorar continuamente os processos operativos (Processo de Melhoria Continua);
etc.
Ao
longo dos anos, com a complexificação das organizações e o crescimento
exponencial da informação, as empresas precisarão cada vez mais de dominar estes
processos de pensamento, sem os quais irão reduzir a sua capacidade de competir
ao prejudicar “a velocidade e a eficácia na resolução de problemas e na tomada
de decisões” da sua equipa de gestão.
Simultaneamente,
pelas mesmas razões, tendem a emergir novas necessidades de codificação de processos
de pensamento adequados, para permitir lidar de forma mais efectiva com algumas
preocupações críticas da organização, como são: a monitorização e o
estabelecimento de acções sobre concorrentes; a monitorização do
desenvolvimento tecnológico e o estabelecimento de acções pertinentes (em
empresas tecnológicas); etc.
Recentemente,
fomos convidados por uma Associação a apoiar na concepção de um projecto candidato ao
SIAC – Sistema de Apoio a Acções Colectivas, no âmbito do Compete. O Aviso
para Apresentação de Candidaturas, no ponto de definição de “Objectivos e
Prioridades”, referia a determinada altura: “O conhecimento é um activo
determinante e estratégico no processo técnico e competitivo das empresas e
imprescindível no processo de inovação. Ora, existindo uma debilidade
repetidamente diagnosticada nas empresas acerca do processo de apropriação do
conhecimento e da capacidade de integração desse conhecimento…”
Uma
efectiva apropriação e a integração do conhecimento é um resultado
tangível de uma “Empresa que Pensa”, onde já se percebem os efeitos de estarem
definidos e implementados processos de pensamento crítico, como o Processo de
Liderança Estratégica, o da Inovação Estratégica e o da Melhoria Continua.
A
existência de uma habilidade de pensar conjuntamente, enquanto equipa de
gestão, alavancada por aqueles Processos de Pensamento, capacitam-na a avaliar, de forma eficaz e eficiente, a pertinência da informação, as
potencialidades e riscos dela decorrentes, nas diversas dimensões organizativas,
e a estabelecer as acções estratégicas, de inovação ou melhoria continua que se
revelarem adequadas.
Esta
fase de definição dos processos de pensamento crítico da organização é
extremamente importante, pois só desta forma se garante:
.
uma efectiva coerência e consistência do pensamento organizativo nos seus mais
diversos níveis e contextos;
.
uma cultura marcada pela pró-actividade, em que o seu desígnio estratégico e o
seu ímpeto de inovação/renovação premeia o diálogo e a forma como se pensa na
organização;
. um
organização liderada estrategicamente, por outras palavras, onde as pessoas se
sentem mobilizadas/entusiasmadas a realizar um intento diferenciado,
construindo de forma efectiva e deliberada um posicionamento claramente
distintivo;
. uma
cuidada articulação das diferentes forma de pensamento que precisam de ser
integradas numa organização (ver post 1/11/2012): o estratégico; o de gestão
racional; o de implementação; o inovador: o intuitivo.
Recordemos
algo que já dissemos antes: “Hoje a maior parte das chefias executivas continua
paradigmaticamente a responder a uma realidade nova com uma estrutura de
pensamento de um outro tempo, assente essencialmente, no pensamento de gestão
racional e de implementação, ou seja, as formas de pensamento mais
profundamente ligadas com a actividade operacional.
O
problema é que a informação agora é muito mais vasta, complexa e dispersa;
implica muitas vezes um conhecimento técnico especializado para poder perceber
melhor as suas implicações; as decisões têm de ser tomadas muito mais
rapidamente. E têm de ser tomadas na consciência de que tudo pode mudar durante
a noite.
Num
ambiente com estas características, a capacidade de reflectir sobre as
possibilidades, ver padrões e conexões que os outros não vêem, e olhar para os
mesmos dados em novas e diferentes perspectivas representa uma formidável
vantagem competitiva.
Mas
esta vantagem só se torna efectiva, se ela for trabalhada como uma competência
organizativa e não uma habilidade individual de um chefe executivo. Na verdade,
o ritmo de mudança a que estamos sujeitos implica uma resposta enquanto equipa,
porque já não é possível, nem desejável, integrar estas diferentes dimensões de
pensamento de forma efectiva numa única pessoa.”
Precisamos
de uma Empresa/Equipa que pensa, ou seja, suportada por todas as dimensões que
fomos referindo ao longo desta nossa reflexão, em que os processos de
pensamento critico, saibam integrar aquelas diferentes dimensões de pensamento
para decidir, implementar e executar, como equipa, ou seja, de forma
consensual, as decisões críticas da organização que estruturam o seu futuro.
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