LIDERANÇA ESTRATÉGICA - RITMO, ESPAÇO E TEMPO

A experiência evidencia-nos que organizações que produziram resultados consistentes e coerentes, onde reconhecemos os princípios em que se fundam a Liderança Estratégica, geralmente revelam um conjunto de metodologias, suportadas por uma disciplina de aplicação, por outras palavras, lidam com toda a problemática estratégica através de um processo.

Este processo tem de ser fundado sobre três dimensões fundamentais: ritmo, espaço e tempo.

Não é por acaso que a imagem que está na parte superior do blog mostra um grupo de remadores. Ao contrário do que muita gente pensa, não chega remarmos todos para o mesmo lado, é fundamental que consigamos remar todos com um mesmo ritmo, uma cadência constante e igual, entre todos os remadores, para podermos chegar em primeiro lugar à meta. E isto, em contexto organizativo, é muito mais difícil do que pode parecer à primeira vista, porque vão emergir imensas razões, todas elas muito plausíveis, para procrastinar o trabalho estratégico.

Paradoxalmente, quanto mais intenso é o ritmo de mudança, mais importante é interpretar/agir sobre essa mudança numa perspectiva estratégica de forma a optimizá-la organizativamente, simultaneamente, maior são as pressões para manter as organizações num paradigma reactivo.

Existe também a necessidade de criar espaço: o recipiente adequado em termos físicos, mentais e emocionais para a realização de reuniões, que se pretende rompam com uma certa forma de pensar a organização a partir daquele paradigma reactivo.

Convém ter presente que no cerne de qualquer reunião está sempre uma conversa entre pessoas. A capacidade das pessoas conversarem de forma aberta e fluída é essencial se os pensamentos destes precisam de ser combinados e alavancados de forma eficaz.

Para Sarah Rozenthuler (autora do livro “Life-changing Conversations”), o recipiente deve ser pensado como tendo duas dimensões. Em primeiro lugar este deve ser entretecido de um conjunto de regras comportamentais que encorajam o pensamento aberto, compartilhado e são acordados por todos os participantes da reunião. Se cuidadosamente e honestamente respeitadas, estas regras podem promover o equilíbrio entre defesa e averiguação, uma concentração adequadamente balanceada entre si mesmo e os outros e a manutenção de um diálogo positivo em desfavor de comentários negativos

A segunda dimensão do recipiente é física, pois o pensamento associativo está sujeito a influências que permanecem não identificadas pelo radar das nossas mentes conscientes, no entanto, estão a reflectir-se nas conclusões que formulamos.

Assim, podemos compreender que o ambiente no qual ocorre a conversa tem influência sobre a qualidade do pensamento.

Por este facto, é muito recomendável que nas reuniões onde predominem questões estratégicas e de inovação se procure um ambiente fora do contexto organizativo, onde os participantes possam aparecer de traje informal, de forma a romper com um certo condicionamento mental e possibilitar a criação de um recipiente mais adequado aos pensamentos de estratégia e inovação.

Na realidade, todos já participamos de reuniões em que claramente a ausência de um recipiente adequado prejudicou os resultados produzidos e o próprio ritmo de desenvolvimento dos trabalhos.

Por fim, é necessário tempo. As sessões de trabalho que integram um processo estratégico, caiem no famoso II quadrante da Matriz da Gestão do Tempo (Matriz do urgente versus importante), apresentado por Stephen Covey, no seu livro: Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes - ver matriz na parte superior do texto. Como o próprio referia na altura, este é o quadrante das coisas importantes, mas que no entanto não são urgentes. Estas actividades apesar da sua extrema relevância, são prejudicadas pela urgência das coisas que se nos impõem. Por esta razão, as operações sobrepõem-se sempre ao estratégico.

Recuperando as palavras de Stephen Covey "o objectivo da administração de Quadrante II é conduzir com eficácia - a partir de um centro em princípios sólidos e de um conhecimento da sua missão..". No entanto, essa missão, que é um dos elementos da estratégia, "não é nem um destino nem uma solução. Não é um problema a ser resolvido e fixado. É uma viagem." 
Assim, como vimos, precisamos urgentemente de lidar com a com toda a problemática estratégica através de um processo, mas isso implica tempo, ou seja, liderar-se e liderar a organização a ganhar tempo ao urgente, por outras palavras, disciplinar-se e disciplinar.

Esta disciplina é o ponto de partida da liderança estratégica, nenhum processo sobreviverá à sua ausência, nenhuma viagem se concretizará... Por essa razão, Cynthia A. Montgomery refere que "requer liderança contínua, não intermitente."