MAS COMO...? - II

Continuamos na resposta à pergunta colocada por Vasco Monteiro, em comentário ao post de 14-6: “Mas como propões essa interligação e sintonia de pensamento entre os departamentos para que exista este pensamento estratégico? De que forma se consegue esta cooperação?”

Caro Vasco,

A edificação de um raciocínio estratégico coerente e congruente, que envolva os elementos críticos da organização, “estruturando os conteúdos/conhecimentos dos participantes, construindo a par e passo (como quem sobe uma escada) consensos parcelares, que irão permitir que todos se reconheçam no resultado final, ou seja, na própria estratégia formulada”, como referi no post anterior, é uma condição necessária para garantir aquela sintonia/interligação entre departamentos.

Acrescento que é também, no nosso ponto de vista, uma condição fundamental ao sucesso da própria estratégia. Demasiadas vezes, no entanto, esta dimensão é subavaliada e negligenciada, quer por gestores profissionais, quer por académicos, quer por consultores.

Em Maio, Karl Moore, professor universitário, escrevia na Forbes: “O que é mais difícil? Criar e implementar uma estratégia ou a execução dessa estratégia? Sem dúvida que a sua resposta imediata, pelo menos para a maioria, será a execução”.

No entanto, Karl Moore ignora que as dificuldades que se experimentam na execução resultam, tantas e tantas vezes, da pobreza do raciocínio estratégico que lhe subjaz e na ausência de um compromisso e da compreensão que os elementos da organização fazem, dos pressupostos e das consequências dessa estratégia, quando participam activamente no raciocínio estratégico.

No nosso ponto de vista, o que as empresas devem ambicionar não é ter uma estratégica global que está a ser melhor ou pior implementada/executada, mas sim um raciocínio estratégico vivo e dinâmico que permita de forma continuada aperfeiçoar a própria estratégia a partir das alterações de contexto, da alteração da nossa própria avaliação sobre essas circunstâncias, da informação da implementação e da execução, etc.

Mas se o raciocínio estratégico permite-nos formalizar uma estratégia, não passará de uma bela quimera se não estabelecermos metas que nos permitam garantir que a estamos a realizar. Desta forma, precisamos de estabelecer posições concretas a conquistar e a defender a que chamamos Objectivos Estratégicos. A abordagem metodológica que faz com que a equipa estabeleça consensualmente os seus próprios Objectivos Estratégicos, o que são, como se trabalham, etc., embora seja muito importante, ultrapassa o propósito deste documento.

Deixo-te, no entanto, alguns aspectos fundamentais que deverão ser garantidos para que estes suportem a sintonia de que falas: os objectivos estratégicos devem ser poucos, muito concretos e assumidos como objectivos de toda a organização; estes objectivos devem ter um responsável e serem desenvolvidos e perseguidos por uma equipa transversal, com elementos de diversos “silos” departamentais, que reúna as competências críticas da organização para o propósito em causa.

Caro Vasco, se, por exemplo, o objectivo é penetrar num novo mercado geográfico, é critico para a própria organização que esta equipa integre elementos dos seus “silos” fundamentais, quer sejam: a comercial, o marketing, a logística, a produção, a financeira, os recursos humanos, etc.. Na realidade, todos eles precisam de contribuir para a mudança necessária para a prossecução daquela posição estratégica.

Uma outra dimensão crítica, resultante do próprio raciocínio estratégico, ocorre quando a equipa de gestão se confronta com a nova estratégia. A primeira constatação é que há muita coisa que precisa de ser modificada na organização para que esta esteja em condições de a realizar. Esta lista de necessidades de mudança, constituída por dimensões que precisam de ser trabalhadas para suportarem a estratégia global, a que poderíamos chamar “Assuntos Críticos”, cobre os mais diversos aspectos da organização: formar colaboradores; adquirir/alterar sistemas de informação; modificar processos de trabalho; etc.

Ora bem, os “Assuntos Críticos” devem ser identificados, planeados, executados e monitorizados por um metodologia cuidada e robusta para permitir ao líder da organização conhecer e orientar os esforços que lhe são dirigidos.

Mais uma vez aqui, como nos Objectivos Estratégicos, muitas vezes estamos perante mudanças de natureza transversal, pelo que importa que os Assuntos Críticos sejam adereçados por equipas multidisciplinares (ou sejam, envolvendo elementos dos “silos” pertinentes).

Poderia alongar-me muito mais sobre outras ferramentas complementares que suportam este objectivo da sintonia, que permitem aprofundá-la ao longo da organização, mas corremos o risco de tornar este “post” muito pesado e de difícil leitura.

Se reparares Vasco, falei-te apenas de três coisas:

  

i) a necessidade de um processo que enforme o raciocínio estratégico da organização para garantir a compreensão e a adesão dos elementos críticos da organização à estratégia;

ii) os Objectivos Estratégicos que envolvem todos os departamentos na sua concretização;

iii) os Assuntos Críticos que criam condições para a concretização dessa estratégia mobilizando os elementos pertinentes dessa organização,

  

se o Chefe Executivo garantir posteriormente a existência de “momentum” e de uma efectiva atenção da liderança sobre o desenvolvimento destas dimensões (através de reuniões periódicas), ele estabelecerá a disciplina que permitirá chegar, através da sua determinação, à interligação e sintonia de pensamento entre os departamentos - onde se pode perceber uma organização liderada estrategicamente.

Não sei se alguma vez te interrogaste, por que razão escolhemos a imagem que está no topo do blogue. Ao contrário do que muita gente pensa, não chega remarmos todos para o mesmo lado, é fundamental que consigamos remar todos com um ritmo, uma cadência constante e igual, entre todos os remadores, para podermos chegar em primeiro lugar à meta.

Na realidade, é disto que te tenho estado a falar.

Espero ter respondido de forma esclarecedora à tua questão.

Um abraço.