NINGUÉM SENTE A FALTA DAQUILO QUE NUNCA TEVE

“Ninguém sente a falta daquilo que nunca teve.”

Já há algum tempo que, num documento comercial, esta afirmação foi reflexo de uma experiência muito pessoal.

Não sendo uma ideia nova, há momentos em que certas ideias nos tocam, interpelam – quase saltam à nossa frente.

Nos últimos dez anos da minha vida profissional, a confrontação com esta realidade tem sido diária e absolutamente brutal, desde que tomei contacto com o trabalho do Sr. Mike Robert, na área do “critical thinking”.

O Sr. Mike Robert acreditava que era possível modelar o processo raciocínio de decisões críticas para indivíduos e equipas de forma a produzir resultados muito superiores e melhorar as dinâmicas dessa mesma equipa – acabou por fazê-lo para grandes empresas com resultados impressivos na Catterpillar, na 3M e em várias multinacionais de renome.

Ele vinha na senda de dois conceituados investigadores, professores universitários, que em 1950, conduziram uma investigação sobre falhas e erros na formulação de decisão no Comando da Força Aérea Norte-americana. Eles descobriram que a formulação de decisão bem-sucedida dos oficiais da Força Aérea tinha menos a ver com o nível da sua patente do que com o processo lógico que o oficial utilizava para recolher, organizar e analisar a informação antes de tomar medidas. Com base nessa experiência, continuaram a analisar e a modelar continuamente processos de raciocínio para diversos fins, com particular ênfase para aplicações críticas em contexto empresarial, rasgando uma nova área de conhecimento a que se tem chamado o “critical thinking”.

Num contexto de tão grande volatilidade, complexidade e exigência, em que as decisões têm repercussões muitos maiores, a formulação da decisão, para os mais diversos fins, está sujeita a intensas pressões. Desenvolver a capacidade organizativa de formular uma decisão, integrando os elementos críticos da organização, quer seja para formular uma estratégia, inovar produtos, melhorar processos, ou outras dimensões organizativas, é hoje absolutamente crítico e deveria ser, no meu ponto de vista, uma das preocupações centrais das chefias executivas…

Ao fazê-lo, o responsável organizativo vai diminuir consideravelmente a resistência à implementação; aumentar o “empowerment” dos colaboradores, por serem parte activa na formulação, implementação e execução da decisão; levá-los a discutir e a assimilar pressupostos fundamentais da teoria de negócio (a maior parte das vezes não formalizada) que a chefia executiva segue; desenvolver a capacidade de decisão daqueles; consolidar um efectivo espirito de “team building”, por uma maior compreensão do todo e do contributo de cada um;  etc.

No entanto, como “poderão sentir a falta daquilo que não têm”? Como?

Porque não basta conhecer, estes processos só entusiasmam quem os “têm”, quem os usa e percebe/mede os seus resultados diariamente.