COMUNICAÇÃO VERSUS LIDERANÇA ESTRATÉGICA II

No vídeo que deixamos no "post" anterior, Simon Sinek, deixa-nos a seguinte mensagem: Uma liderança de sucesso pensa, age e comunica, utilizando o esquema do círculo dourado, ou seja, partindo do “why”, passando pelo “how” até ao “what”.

Segundo Simon Sinek, a generalidade das organizações, no entanto, faz uso de uma lógica comunicativa inversa, utilizando as suas próprias palavras: “Dizemos o que fazemos, como somos diferentes, ou como somos melhores e esperamos um certo tipo de comportamento, uma compra, um voto, algo assim.” (…) “Mas isto não é inspirador!”

No entanto, para Simon Sinek, “as pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos. E se falarmos naquilo que acreditamos, vamos atrair aqueles que acreditam no que nós acreditamos”.

Eis uma pequena síntese, que corre o risco de ser algo simplicista, do interessante testemunho de Simon Sinek.

Na realidade, é para nós muito difícil perceber que se classifique como uma descoberta revolucionária, o facto de a liderança precisar de ter no centro (ou como ponto de partida) de todo o seu pensamento, acção e comunicação o “why?” (entendido, como o “para quê?” ou “qual o propósito?”). Muitas vezes, no mundo da liderança e da gestão, fico com a sensação que se passa muito tempo a redescobrir a roda.

Quando o rei se dirigia aos seus soldados, antes de uma batalha, falava-lhes de quê? Da estratégia? Da táctica que iam seguir? Não.

Falava-lhes simples e claramente da razão porque valia a pena lutar e correr o risco de perder a vida.

Esta é ainda hoje e sempre a questão fundamental: em que é que estamos a implicar a nossa vida? porque razões estou a viver, ou dito doutra forma, a morrer todos os dias?

O que nos dizia Greg Smith, no post colocado neste blog há cerca de duas semanas, acerca do Goldman Sachs? Sintetizando, não quero dar boa parte da minha vida a um banco que me propõe um "para quê?” sem significado e sem valores éticos.

No entanto, Simon Sinek está certíssimo no diagnóstico que fez, na realidade o grosso das organizações revela uma prática de liderança e comunicação totalmente invertida, “de fora para dentro” – ou seja, do “what?” para o “how?”.

E porquê?

Porque o grosso das organizações não tem liderança e, sobretudo, não tem liderança estratégica. No próximo “post” iremos ver que a liderança estratégica tem tudo a ver com esta capacidade de uma organização saber pensar, agir e comunicar de forma a permitir construir uma relação de tal forma coerente e consistente entre o “why?” / “how?” / ”what?” que esta se torna factor de agregação e mobilização de pessoas.

Mas, regressando à questão anterior colocada, porquê é que o grosso das organizações não tem liderança estratégica?

Na verdade, a generalidade dos responsáveis executivos - bem como, os membros da sua equipa de gestão -, alcançaram aquela posição, devido ao facto de serem muito proficientes em termos operacionais - foram bons vendedores; bons responsáveis financeiros; bons responsáveis de produção.

Quando se vêem como lideres, a que irão recorrer, senão à sua capacidade operativa que lhes permitiu experimentar o sucesso?
Contudo, a liderança estratégica exige competências muito diferentes.
Assim, boa parte dos líderes nunca assumem plenamente as suas responsabilidades, sobretudo as estratégicas, seja porque não as compreendem, seja porque, mergulhados na «emergência das operações», nem sequer as vislumbram.

Ou pior: os líderes revelam enormes dificuldades em diferenciar estratégia de operações - o que os impossibilita de atribuir prioridades -, e grande incapacidade em distinguir o importante do urgente. 

Na prática, boa parte dos Chefes Executivos compreendem que têm de garantir a coexistência, ao mais alto nível da organização, de dois tipos de pensamento completamente diferentes:

•  o pensamento operacional, de natureza reactiva;

•  o pensamento estratégico, de natureza pró-activa.

Mas, no entanto, por serem de natureza muito distinta, estes Chefes Executivos, não conseguem evitar a sobreposição do pensamento operacional – mais emergente -, face ao pensamento estratégico. 

Consequentemente, a organização torna-se claramente reactiva (completamente centrada no “what?”) e o seu rumo acaba por ser definido pelas circunstâncias, por outras palavras, perdeu-se completamente do seu propósito – “why?”.

E sem um “why?”, que seja ponte de partida/firmeza de pensar, agir e comunicar, não há coerência, não há mobilização e não há efectiva diferenciação.